奥克斯获得中国信息化标杆企业

7月中的北京，在CECA(国家信息化测评中心)举行的表彰颁奖大会上，奥克斯这家“草根”出身的中国500强企业，又增添了一顶眩目的“冠冕”——中国信息化标杆企业。 外界对上榜的21家企业评价非常之高，“在中国经济、体制、社会、技术、竞争、发展环境下的最佳实践者”，基本上代表了中国企业实施信息化工程的最高水平，等等。而奥克斯作为“光荣榜”上仅有的1家家电企业，以及2家民营企业、3家浙籍企业中的一员，无疑给其所在的区域、行业带来了不少荣耀和希望。 令人感慨的是：CECA在发布这个首批信息化标杆企业之前，曾于2003年选出“中国企业信息化500强 ”，但由于当时奥克斯没有及时参与测评，因而最终与该排行榜无缘。对这样的“缺席”，CECA主任胡建生先生在考察过奥克斯的信息化建设后连呼“遗憾”。如今，奥克斯完成了从“500强”外围直接进入“21家”的惊世腾越，也算是功德圆满。 更有现实意义的是，过去民企一向被人视为管理落后、操作粗放，并且不善利用信息化手段提升管理水平，此番奥克斯能与宝钢、联想、南航等其他20家国内顶尖巨企一起，通过CECA“第一次将全球通行的标杆管理方法大规模引入信息化测评工作”的方式从上千家优秀企业中脱颖而出，多少令人们的上述传统观念因之发生改变。 经过对奥克斯信息化建设的系统考察和深入了解，记者发现，奥克斯虽然从2001年才开始成规模的信息化建设，但是从此就一发不可收拾，现在奥克斯在信息化的道路上昂然前行，充满了凛然的傲人之气。奥克斯在信息化建设中上述的成功经验和突出成绩，不仅为中国企业信息化事业的发展作出了富有创造性的、成功的探索，突显表率和示范作用，对中国的企业信息化实践也将形成深远的影响。 从非上不可到无孔不入 奥克斯集团副总裁王宗英指出，奥克斯实施信息化的背景，是公司生产发展已达到了一种非上不可的状态。在没有上信息化之前，奥克斯的产供销一条龙，无论是成本管理、人力资源管理、资源整合能力的积淀都非常厚重。就是在坚实的、合理的、科学的企业管理基础之上，奥克斯的信息化建设走上了征途。 2001年奥克斯空调在市场上峥嵘初显，年产50万台，接二连三的市场营销动作带来了产量的大规模增加，形势一片大好的同时也伴生了相当多的压力。 信息管理部王浩军经理用“小马拉大车”的比喻，指出在当时的情况下，传统的手工操作和经验主义这匹“小马”，已经不能强劲地拉动企业这部“大车”的前进步伐；同时他认为对奥克斯而言，“菜刀闹革命”的时代已经过去，要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进、用“导弹、高射炮”淘汰起家时使用的“菜刀”。 首先，订单增加带来了库存、生产、销售方面巨大的压力。其次，产量大幅度攀升，对生产线的速度和精确度提出了更高的要求。第三，奥克斯企业规模开始膨胀，管理层级增多的连带效应就是管理体系的负责和管理难度的加大。第四，效率和绩效考评，在企业规模庞大、产销量巨大的情况下如何精准到位？在这样的背景下，信息化成为非走不可的道路。 形势虽然紧迫，但是奥克斯对于是否上信息化、如何上信息化有非常清醒的认识。奥克斯的目标是在完备的、行之有效的企业管理基础上，进一步取得成功。引用奥克斯集团郑董事长最早的一句话“我们迫切需要引进一套先进的管理工具来固化并优化企业的流程，从而保障企业的长远发展”。 经年的建设和毫不吝啬的投入，奥克斯集团拥有了准确、高效、科学的信息化管理平台，涵盖了企业经营管理的各个角落。 制造信息化方面，用SAP软件实施完成了空调公司、通讯公司、商用空调、进出口等公司从采购、生产、销售、财务到成本的整个ERP系统。管理信息化方面，用LOTUS NOTES平台开发完成了融合企业文化理念的办公自动化系统，实现了公司各项工作的效能考核及无纸化办公。工程信息化方面，完成了三维CAD、CAPP、PDM的实施，并根据企业发展的需要，采用UG软件来完成整个集团公司的PLM项目的建设。应ERP、OA办公自动化系统以及系统的效率考核要求，奥克斯建立起一套安全可靠的VPN虚拟网，使自己有了健全的神经网络。实现了ERP系统在全国办事处应用，从而能使总部获得市场终端的即时信息；办公自动化系统通过VPN让总部与世界各地办事处，出差在外的领导实现了无距离的即时网络。 奥克斯还自主开发完成了基于WAP的售后服务系统，借助手机短信的销售信息采集系统，基于互联网的电子商务采购平台等等应用系统，为企业运营提供多方面的支持。奥克斯通过自主开发既解决了实施CRM、SCM系统对目前上下游信息化应用能力不足的问题，也达到了公司对上下游信息的采集及为上下游客户的服务宗旨，同时也逐步引导上下游客户在信息化应用方面的提升。 风险意识全面指导上ERP 奥克斯从一开始就清醒意识到ERP的成功率很低的情况，因此对ERP的风险考虑贯穿于从选型到上线的每个阶段： 1、ERP软件选型中的风险考虑 作为ERP软件本身，可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，针对目前中国市场的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能是否满足企业的实际需要；系统的集成性以及软件的稳定性如何。 奥克斯集团作为家电制造企业，各种生产模式并存，物流种类多达10万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统在功能上强大，在管理上严密，因此公司决定选用国外ERP软件，经过对系统和成功案例的考察，最后奥克斯选择了SAP为软件供应商。 2、实施公司选择中的风险考虑 其实，实施公司的能力在选型中成为决定性的指标。奥克斯认为实施队伍和实施人员对于ERP系统的顺利实施至关重要，成熟的实施方才能将软件功能与企业业务结合起来，将ERP的管理思想与企业现有的管理理念融为一体。如果选择了只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，往往只会将原有的软件往你头上套，解决不了企业原有的管理瓶颈，就脱离了实际。奥克斯通过对实施方实施案例的实地了解，分析实施过企业的行业特点及功能模块，要求实施公司结合奥克斯实际管理流程，进行了不少于十五次的ERP软件演示，最终选定了SAP在中国本地最大的咨询合作伙伴——北京高维信诚资讯有限公司作为奥克斯集团ERP项目实施方，SAP软件也才能够从容入主奥克斯。 3、项目上线运行后的风险考虑 为了提升奥克斯集团未来长远信息化发展的能力，确保ERP项目上线后的稳定、完善、提高，奥克斯与实施方签订了长期战略合作协议，协议的主题就是通过这一项目的实施，让奥克斯IT人员掌握ERP系统的有关理念、原理、处理逻辑、系统维护技术及开发技术系统，并把项目实施经验、实施方法传授给奥克斯的IT人员，最终使奥克斯IT人员达到具备熟练掌握、后续维护、系统改善的能力，同时也培养出一支优秀的实施队伍。 现在奥克斯认为通过信息化的推进，在信息化人员的储备上已经拥有了相当大的一笔财富。建设和培养了一支强有力的IT实施队伍，并有五人送派到SAP公司进行顾问资格培训，并通过全球SAP顾问资格论证考试；对各公司、各部门、各分厂均配备了相应信息管理员，业务上由信息管理部培训、指导；为各公司培养了一大批ERP操作人才，优秀员工将作为ERP实施的后备力量；为全体员工、中高层领导进行了多项信息化培训，并需经考试合格，从而实现了企业整体的信息化意识、能力的提高。 先预见问题再实施 软件定了，实施公司定了，后续的支持也有了保障，但奥克斯对项目的实施还坚持了集中考虑、分步实施的原则，以达到最佳效果。而且，奥克斯也知道，实施是没有一帆风顺的，一路上解决问题不会轻松。 根据奥克斯集团当时二大支柱产品的实际情况和实施的紧迫性，公司决定：第一期实施范围为空调公司、空调销售公司及下属各分公司、办事处、第二期实施范围为仪表公司、仪表销售公司及下属各分公司、办事处。实施的功能模块分别是物料管理(MM)、生产计划(PP)、销售管理(SD)、财务会计(FI)、管理会计(CO)等。 在整个实施过程中，奥克斯解决了以往ERP实施过程中经常出现的主要几个问题： 1、明确知识转移问题 以往ERP实施中经常陷入这样一个误区，以为企业支付了实施费用，在实施过程中的一切事情都应该由实施顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿，到了该独立的时候往往独立不起来，于是出现这样一种情况：实施顾问在的时候，系统运行没问题，实施顾问不在的时候，问题就来了。在这一问题上，奥克斯集团的高层领导从一开始就强调，“ERP项目是我们自己的项目，应该靠我们自己才能够去做好，实施顾问的职责只是知识的转移，把所掌握的ERP理论，ERP系统的流程，分析问题、解决问题的方法，以及顾问公司在这个领域的实施经验，通过ERP的实施过程传授给我们。”奥克斯觉得，只有实施方与企业的合理配合、互利互补才能真正解决企业的实际问题，同时使IT人员最大限度地提高独立解决问题的能力。 2、阻力问题 业界有个说法，ERP系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。奥克斯在实施ERP过程中，对项目实施中可能遇到的阻力是这样处理的：首先这一项目是郑坚江总裁提出来的，总裁已经充分理解ERP对企业发展的重要性，并且亲自参与了项目的选型、调研全过程，真正让这一ERP项目成为“一把手”工程。其次，奥克斯不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路。 在实施过程中，奥克斯通过报纸等各种宣传工具，向广大员工介绍ERP的管理理念，介绍项目的进展情况，并在上线试运行前一个月开始实行倒计时牌，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性，让每一位员工都去想一想“ERP即将上线了，我准备好了吗？” 奥克斯对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段，其中就考虑到在实施信息化过程中，难免打破一些固有管理模式、触动较多人的利益，势必会招致