在小的空调制造企业不堪成本重负，开始停产或者限产之时，奥克斯却继续扩大产能，强化专业性、内生性竞争力。
奥克斯逆市扩大产能形成的超级规模化，增强了自己向原材料市场叫价的本钱，从而加大行业整合的力度，让市场更进一步向奥克斯集中。
由于奥克斯空调产能高达1000万台，是国内较大的空调生产商，于是，在原材料采购上，形成同一种材料，奥克斯的采购成本肯定比别人低的局面。
奥克斯利用规模降低成本的策略很快就提高了市场占有率和盈利能力。虽然高成本让奥克斯单台空调利润率降低了，但随着生产规模的扩大，企业的总体利润却在增加。
家用空调内外销市场也持续向奥克斯集中，内销额连续两年逆行业增长25％以上，出口增长提速到50％。
规模的扩大增强了奥克斯的一体化成本优势，奥克斯的专业化也开始迈上新台阶。尽管空调市场愈加趋向饱和，但规模所引发的成本优势和历史的品牌优势让奥克斯迅速占领了众多弱势品牌退出的市场空间。
规模同样能支撑研发的投入。奥克斯投资十多亿元建设的研发中心，是国内首个专业空调研发设计中心，现在，奥克斯有各类实验室总数高达100多个，拥有一支1000人的技术专家队伍。
在高成本的时代，家电业的出路只有一个：制造转型，重塑优势。
利润贫穷时代的核心竞争力就是低成本生存和合理化生存，家从这样的角度来说，高成本似乎已成了中国家电业管理和创新的发令枪。奥克斯：从制造向创造转变
奥克斯的血液里充满着简约的风格。在同行业企业为所谓的高尚付出巨额的企业形象成本和企业家形象成本的时候，奥克斯在最艰难的岁月里所获得的利润等同于行业前三位的总和。
然而，低成本企业文化不过是奥克斯重新出发的起点。2008年12月，奥克斯宣布：为了迎接制造成本越来越高、旧有制造优势弱化的挑战，奥克斯将从制造向创造转变。
为此，奥克斯将原有的39个分部、50个办事处变为25个分公司。加强分公司的自主决断权，有利于分公司根据市场的状态迅速作出反应。这意味着各地分公司将由管理平台转变为业务操作平台——成本控制和利润制造中心。
出于适应这一变化的需要，集团内部人员调整率高达60％。
奥克斯专门成立了供应链管理部，对采购、生产和分销多个环节进行集中管理，将全国原有的200个仓库减少到100个左右，在地方设立40个中心库，取消原来地方办事处设立的小仓库，改变以前以“月”为规划周期的生产模式，实行以“周”为计算期的客户订单制等等。
从2005年开始，奥克斯就推出供应商网上自由报名的措施，将辅料产品的采购成本拉低30%左右。奥克斯还加强了预算和预算执行的力度，加大了库存管理，超过3个月以上的库存就要被处罚。
采取一系列措施之后，奥克斯的运营能力，整合上游客户资源能力以及供应链的流通性大大得到增强。
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