从细节管理看澳柯玛空调

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。” 比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有１８个月。从企业需要强调和重视管理细节的角度来看，企业稍大一点就存在此类风险。韩国的大宇年营业额７００亿美元不能说不大，但说倒闭 就倒闭了。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。 企业的成功与否，固然有战略决策方面的原因，但更在于决策后面的小事情是否做的足够好，是否能把这些决策真正细化、推行下去？国内很多企业都热衷于做大事情、规划大战略、挥写大手笔，很宏观，但战略做了一大堆，后来呢？没有人耐心地去细化、去落实，大战略也就不了了之。 在日常的工作中，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；这个世界不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。曾几何时，《执行》这本书畅销大江南北，各个企业也都在争相强调执行力的问题，执行一词于是一下子成为０３年度关键词之一。 其实在细节管理的诸多方面中，执行只是其中的一个因素。并不是说，执行抓好了，细节管理就做到位了，但是细节管理做好了，执行肯定做的很好。 如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业长青。 如果说管理的一般法则是科学，那么在管理中附诰褪且帐酢Ｒ虼耍梢运倒芾硪话胧强蒲В话胧且帐酢２簧偃丝赡苡刑寤幔禾讣捌笠倒芾矸矫娴氖拢∠笞钌畹耐皇悄切┥畎碌墓芾硌Ю砺邸⒐芾淼囊话惴ㄔ颍怯梢桓龈龉芾硐附谕幌猿隼吹南驶畹氖吕?/p> 事例一：产品和服务 空调行业近十年的完全市场化的发展，使得行业中的企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，所以，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。 根据“蝴蝶效应”理论，产品和服务微小的细节差异放大到整个市场上会变成巨大的差别。一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那１％的细节。对于用户的购买选择来讲，是１％的细节优势决定那１００％的购买行为。 澳柯玛在这个方面的认识无疑是比较深刻的，这从他们的广告语“没有最好，只有更好”中就能看出。按照发展的观点，企业需要完善的细节会层出不穷，而且根本没有止境；产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高。 从１９９７年创业开始，澳柯玛人始终认为“稳定的质量是压倒一切的根本，也是真正的性价比”，很早就提出“绝不让一台澳柯玛空调带病出厂”的口号。澳柯玛严格遵守“人人参与质量管理，管理在细微处见功夫，管理无小事”的质量管理方针，采用“系统无缺现”的管理模式，近年来，澳柯玛空调引进了六西格玛质量管理模式，使得产品缺陷率降到万分之三点四以下。２００４年度，澳柯玛又再次对企业的理念注入新的内涵，提出“产品等于人品，质量就是生命”的新企业理念。 长期在质量上孜孜不倦的追求，换来了经销商和消费者的认可。如：４月１３日，国内的连锁巨头之一：中永通泰，在北京举行新闻发布会，给澳柯玛空调颁发“澳柯玛空调开箱合格率１００％”的荣誉证书和２０万元的奖金。 另外，２００４年上半年，由人民日报社市场信息中心举办，６０多家权威行业协会协办、权威报刊和网站支持、有８０多万用户参与投票答卷的“首届中国市场产品质量用户满意度调查”大型公益活动中，澳柯玛空调被用户推选为“中国市场产品用户满意消费者首选第一品牌”。 在狠抓产品质量的同时，澳柯玛在产品的研发上更是投入重兵，目前澳柯玛空调有四个国内一流的焓差实验室和一个技术中式车间。先后研发并投放到市场上的“大自然健康空调”、全绿色无氟环保空调、电话程控空调、豪华金柜空调、机车空调、船用空调、冷吨水中央空调和木制健康空调等，产品阵容与一线品牌不相上下。尤其是木制空调，不仅一改以往柜式空调清一色的“白面孔”，而且与家具色彩互相辉映，市场销售火爆，远远超出工厂的预期。目前的需求量已经排产到今年年底了。更主要的是，澳柯玛推出木制空调以后，不但提高了整体的品牌形象，而且还促进了其它类型空调的销售。 如果说格力、美的、海尔、科龙等空调巨头是靠多年的努力所积累起来的品牌美誉度参与市场竞争的话，那么澳柯玛就是凭借不断的技术创新来蚕食市场，并不断建立自己的市场基础。 虽说产品是企业参与市场竞争的最主要也是最基本的一个元素，但是空调是一个“三分靠质量，七分靠安装”的产品，因此服务的好坏，对空调的正常销售影响就非常大。澳柯玛空调在具体执行的时候，有很多创新之处。 如：为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，澳柯玛对全国客户实现心贴心的“零距离服务”。在去年ＳＡＲＳ期间，澳柯玛及时定制“非常战略”，保持“三通”（通信，通电，通邮），四不断（联系不断，交货不断，访问不断，接单不断），用事实粉碎谣言；ＳＡＲＳ过后，“请进来”与“走出去”双管齐下，先后派出多名客服代表拜访客户，与他们结成战略同盟，严防订单流失。并且对每一笔订单都做到“盯着、关着、跟着”，服务到底，让客服由衷感到踏实。 事例二：以人为本，“三讲”政策 “商业教皇”布鲁诺·蒂茨说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。对于抓好细节来说，领导重视是关键，但作为公司，中层经理是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展有很大的影响，每个中层经理的思想、认识水平、责任心、管理能力对其单位的发展都起着关键的作用。中层干部又是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层干部来具体落实的，若不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策？当然，宏观决策必须做好，这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。事实上，公司的许多重大策略主要是由公司领导层做出，中层经理的主要任务就是抓落实、抓细节。所以说中层经理是抓好细节的关键。 克劳斯比说过：一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中１％或２％的行动偏离正轨。 虽然澳柯玛集团是一个以制冷技术见长的企业，但是澳柯玛空调除了在集团里面得到制冷技术方面的人才支持外，在营销领域的人才只能依靠自己培养。尽管澳柯玛空调在９７年就开始在国内市场上销售，但是在中层管理人员的培养上，却一直没有很高的建树，尤其是现任澳柯玛集团空调事业部部长刘家新在去年上任以后，原有的一部分中层人员纷纷离开，澳柯玛空调不但陷入中层干部真空的状态，而且整个空调事业部的人心都处于动荡之中。而且，内部人员的人心动荡也波及到了市场上，引起了经销商的动荡不安。另外在与合作伙伴的交往中，由于种种因素，多年来不但没有建立起相应的信用体系，而且在部分重要的配件供应方面还处于严重的负信誉状态。 针对当时内忧外患的实际情况，澳柯玛空调提出了要重建澳柯玛信誉度，包括在供应商、销售商、还有银行，都要打造澳柯玛的信誉标尺。经过近一年多的努力，澳柯玛目前已经在银行系统中拥有了良好的信誉度。如，在青岛市交通银行，信用额度已经有１亿元。其它的如建设银行、农业银行、商业银行等都有一定的信用额度。 而在压缩机领域，尽管今年压缩机供应非常的紧张，但是压缩机工厂依然确保了澳柯玛的货源。也许是提前意识到压缩机行业的紧张，刘家新亲自带队在５月份就开始拜访压缩机行业的主要企业，如日立、松下、ＬＧ、三洋、美芝等。在一个多月的时间里，平均这几个企业刘家新都已经拜访了三次以上，有的甚至是五次。以一颗诚恳的心，带着旺销的市场，带着现金支票，每次都能让客户感动，有些客户因为不能立即解决澳柯玛的压缩机的货源问题，而感到愧对刘家新。刘家新以其西北汉子的厚道为人，不但攻克了压缩机行业这个堡垒，而且还享受到非常优惠的待遇。 在外围建立信誉度的时候，澳柯玛还提出要建立员工信心。只有公司内部的员工有信心了，才能让经销商，让供应商对企业有信心。 建立员工信心时，澳柯玛首先从树立中层的信心开始。由于原有的中层人员，几乎都已经离开澳柯玛空调到其他产业去了，所以澳柯玛空调就开始展开每个岗位内部招聘。把每个岗位的工作要求，工作性质发布出来，然后让全厂人员经过层层选拔竞争上岗。经过近一年的时间，那些竞争上岗的人员中，９０％都能出色的发挥作用，１０％的人员是基本符合岗位要求。对于有些岗位内部人员不能胜任的就通过外部招聘的方式解决。目前澳柯玛中层队伍中有４个这样的外来和尚。 对于销售领域的分公司经理，澳柯玛要求三讲：讲团队，讲学习，讲正气。 讲团队，在目前的社会中，任何一项事业都不是靠一个人的力量干出来的，是要依靠一个团队的力量。单枪匹马地干不但没有任何意义，有些时候甚至会影响公司的整体计划的实施。 讲学习，那更是与时俱进的一个要求，世界在不断进步，周围的环境不断变化，如果不能适应周围的环境，跟上外界变换的步伐，肯定要被淘汰。丰田董事长奥田硕曾说过：只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代地保持住自身的优势。企业的变化，事实上就是具体的人的思想，意识的变化。 讲正气，中国是一个礼仪之帮，讲究的是“仁、义、礼、智、信”。强调的是“人之初，性本善”。正气就是人们日常的处事、为人