到８月３１日，２００４空调冷冻年度已经与我们握手告别，２００５冷冻年度已经开始，２００４年留给中国空调业很多很多的思考。此间媒体和渠道均称，截至到目前，国内有近９００万套的库存滞留在渠道手中，出口的空调中也有５０％左右滞留在海关仓库和出口国海关码头，按照今年出口２３００万套的保守估计，也有１２００万套的相对库存。内销与出口这么大的库存一旦囤积，犹如一颗定时炸弹，随时随地都有爆炸的可能。另外，各大品牌出现的大幅增长，大家对品牌的心理预期和目标有了明显的提高，表面的市场繁荣掩盖了市场本身深层的隐忧，如技术创新动力不足、国内品牌之间为单纯追求出口量拼价格、核心竞争力不足等。来自ＧＦＫ、中怡康、国家信息中心、中国家电协会的统计数据也表明，今年国内一级市场销量明显放缓，淡旺季差距在缩小；大连锁卖场的价格下浮，这就决定了２００５年的开盘仍将拿“价格开刀”。 就是在这样的行业背景下，澳柯玛空调经历了２００４年的市场洗礼后，市场增速不降反而稳步攀升，企业运营更加规范，市场赢利能力不断增强，企业发展步伐更加稳健。截至到８月３１日，实现内外销量突破１００万套，比去年增长６７％，出口增幅达２３０％，品牌知名度大幅提升，已经进入中国空调行业前１０名。面对２００４年取得的可喜成绩，澳柯玛空调又把更多的目光和资源投向了２００５年：不盲目做大，不盲目加大库存，继续精耕细作、精益求精，加大淡季促销力度，积极调整产品线和价格体系，扎实开 拓二三级市场。 对产品讲诚信 对服务讲信誉 仔细观察澳柯玛空调这几年的发展，人们不难发现，贯穿澳柯玛一条重要的经营主线就是诚信。在其企业内刊《共识》上、车间里、办公室里到处可以找到这种潜移默化的企业核心价值观：坚持诚信、绩效优先、竞争向上。在澳柯玛人眼里，诚信成了信念，成了文化，成了文明。 对消费者讲诚信，奉献质量信得过的产品，不做虚假宣传，不搞花架子，不图虚名，不低价倾销，不贬低同行。从消费者中来到消费者中去，永远与消费者站在一起。澳柯玛空调对企业和产品的宣传，始终坚持实事求是、对消费者负责的态度，不会做那种夸大其词的张扬式宣传，既对消费者尊重又不误导消费。 澳柯玛集团空调器事业部总经理刘家新说，我们不掩饰企业及产品的缺陷与不足，讲求实事求是，我们的企业发展到什么水平，就对社会说有了什么水平；我们的产品达到了什么质量，就和消费者说达到了什么质量；没有达到的我们不说，但我们会努力去做。 在产品开发上，澳柯玛空调充分考虑市场和消费者的需求、价格上的承受力，在保证优质、实用的基础上，尽量降低产品的成本，强调高性价比，让消费者用上物美价廉的产品，甚至给消费者超值的奉献。 澳柯玛空调的服务也讲诚信，产品跟踪，听取用户的意见，维修服务完了以后，都有用户电话回访，看维修人员是否违规违纪、服务质量差或是打扰了客户。如：为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，澳柯玛对全国客户实现心贴心的“零距离服务”。澳柯玛空调制定了服务“非常战略”，保持“三通”（通信、通电、通邮），四不断（联系不断、交货不断、访问不断、接单不断），“请进来”与“走出去”双管齐下，先后派出２８个分公司的客服代表拜访客户，与经销商结成战略联盟，严防订单流失。并且对每一笔订单都做到“盯着、关着、跟着”，服务到底，让客户由衷地感到踏实。 从建厂初期，澳柯玛空调就通过持续不断的技术创新，以差异化的产品和技术，满足消费者求新求变的需求。澳柯玛空调处处为消费者着想，永远与市场并肩前进。澳柯玛集团董事局主席鲁群生有句耐人寻味的话：澳柯玛的产品没有最好，今天的就比昨天的好，明天的就要比今天的好。澳柯玛在产品品质的追求上永远都在不断进步，对“好”的追求永无止境。 在处理与合作伙伴的业务关系上，澳柯玛空调重合同、守信用，在与业内同行的发展关系上，不低价倾销，不贬低对方。关于如何处理好同行之间的发展关系，鲁群生说，要谋求双赢甚至多赢，现在的经济环境下，一个企业单枪匹马很难打开局面，必须结成生命共同体，相互促进，才能有大的发展。 一直以来，澳柯玛空调凭借集团公司良好的上市背景，以规范的企业运营占领市场、创造市场。从去年年初开始，澳柯玛空调又提出了大力建设塑造企业信誉度，包括在供应商、销售商、银行，都要打造澳柯玛的信誉标尺。经过一年多的努力，澳柯玛目前已经在银行系统中拥有了良好的信誉度。如，在青岛市交通银行，信用额度已经有１亿元。其他的如建设银行、农业银行、商业银行等都有一定的信用额度。８月１０日，青岛海协信托投资公司成功运作了澳柯玛空调的５０００万元集合资金项目，一上市就得到广大投资者的踊跃购买。 提升整个团队素质 构筑人才战略高地 在外围建立信誉度的同时，澳柯玛还提出要建立员工信心。只有公司内部的员工有信心了，才能让经销商、让供应商对企业有信心。为此，连续３年澳柯玛空调每年都引进近百名大学生充实到团队的各个部门，对岗位实行竞聘，能者上，庸者下，建立“人才特区”。如引进的国内十大策划专家祝刚分管技术和市场，引进归国博士朱荃华分管国际贸易，而对于内部人员不能胜任的就通过外部招聘的方式解决，目前澳柯玛空调中层队伍中有４个这样的外来“和尚”。 在建立员工信心时，澳柯玛空调首先从树立中层的信心开始。２００３年７月刘家新上任总经理以前，由于原有的中层人员几乎都已离开澳柯玛空调到其他产业去了，所以澳柯玛空调就展开了每个岗位内部招聘，把每个岗位的工作要求、工作性质发布出来，然后让全事业部人员经过层层选拔竞争上岗。经过近一年的时间，那些竞争上岗的人员中，９０％都能出色地发挥作用，１０％的人员能基本符合岗位要求。 对于销售领域的分公司经理，澳柯玛空调要求“三讲”：讲团队、讲学习、讲正气。讲团队，在目前的社会中，任何一项事业都不是靠一个人的力量干出来的，是要依靠一个团队的力量。单枪匹马地干不但没有意义，有些时候甚至会影响公司的整体计划的实施；讲学习，那更是与时俱进的一个要求，世界在不断进步，周围的环境不断变化，如果不能适应周围的环境，跟上外界变幻的步伐，肯定要被淘汰。丰田董事长奥田硕曾说过：只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业，才可能超越时代地保持住自身的优势。企业的变化，事实上就是具体的人的思想、意识的变化；讲正气，正气就是日常的处事、为人，如果没有这条要素，那么在正常情况下，在中国就没有办法开展任何事情。在澳柯玛空调的车间里悬挂着一幅很大的警示语：有德有才提拔重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。 对分公司经理颁布“三讲”政策以后，就是选拔人才了。分公司经理是公司战略和策略的执行者和实施者，他们素质的高低直接影响到公司运作的好坏。在２００３年以前，澳柯玛只有１４个分公司，而去年７月则扩大到２８个分公司。在这样的扩张中一大批人才脱颖而出。澳柯玛在选拔人才时几乎是“不拘一格降人才”。如浙江市场以前的销量只有２０００万元左右，相对于这么大的市场，占有率方面很低，在澳柯玛的销售系统中，排名也非常靠后。刘家新上任后就来考察，在办事处的时候，看到售货经理经常看一些营销方面的书，于是就问他，搞售货的也要看营销方面的书吗？售货经理回答多学一点营销知识对售货也有好处。刘家新觉得他是个营销人才，于是就决定让他来做浙江区域经理。结果在２００３年浙江区域就做到９０００万元，被评为澳柯玛的销售状元，而那位售货经理也成为澳柯玛销售体系中的一名复合型人才，因为空调的服务非常关键，有服务意识的人来做营销可以说是事半功倍。 正如刘家新所说，一个企业不成长很可怕，但不知道如何成长更为可怕。澳柯玛空调就是给那些渴望成长的人才以广阔的舞台，让人才的健康成长在澳柯玛空调变为现实，并由此提升整个团队的凝聚力与战斗力。 发动渠道革命 全面备战２００５ 澳柯玛在２００４年度，一改以往“主攻农村市场”的战略，实行由“农村转向城市”，与全国主流的经销商展开多方位的合作。刘家新用了几个月的时间遍访全国重点市场，先后与中永通泰的１９家成员单位和苏宁、国美、五星的部分连锁店建立起密切的战略合作关系。 ２００３年１２月，国内家电巨头中永通泰与澳柯玛集团签订总计８亿元的年度合作合同，其中空调占据了６亿元的份额。五星系统也成为澳柯玛在江苏的主要销售渠道，２００３年的销售额达到０．７亿元，２００４年度的销售额突破了１．２亿元。浙江五交化更是重点推广澳柯玛，去年浙江销量近９０００万元，２００５年澳柯玛空调在浙江的目标是１．７亿元。 在结盟主流渠道时，澳柯玛又重新调整市场布局，提出“立足山东、牢据北方、抢占南方”，实施重点突破的方针。运用“求实、求细、求强、求大”的策略，对市场进行全面覆盖。 澳柯玛空调销售公司总经理高灵军说，２００４年度澳柯玛空调品牌形象得到了持续的提升，取得了行业一定的话语权，“直营＋区域代理”的销售模式经历了实践的检验，取得了根本性的胜利，而且很低的库存规避了行业经营风险和２００５年度开盘的价格战尴尬，“总成本领先”战略使得澳柯玛空调的持续赢利能力大幅增加，现在与一线品牌的价格相差不到３００元。 在刚刚召开的２００４年销售总结和２００５年战略规划会议上，澳柯玛空调器事业部总经理刘家新说，２００５年澳柯玛空调的销售目标是１５０万套，其中外销２０万套，产值２２．５亿元，这个目标是符合澳柯玛空调实际的，符合当前澳柯玛空调拥有的现实资源，这个目标是真正的而不是形式的，因为合理的目标才是成功的基础。他说，要用两到三年的时间，精心打造一个有活力、有朝气的团队，让澳柯玛空调成为行业一流的公司、受人尊重的公司，成为中国空调业的中流砥柱。他表示，世界空调业全面向中国转移，沿海空调业向内地
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