世界最大的家电制造商在开拓中国市场时，如何在本土化的过程中失控、摇摆并与它的原本土管理团队两败俱伤 在一般人看来，与北京长安街边的中粮广场相比，坐落在上海徐家汇一条破旧拥堵的 街道旁的美罗大厦自然要逊色很多。但是即将把中国区总部由前者搬到后者的伊莱克斯——世界最大的家电制造商——中国公司的高层人士却并不这么认为，在他们看来，上海太亮了，是一个很容易让人产生灵感的城市，未来甚至会成为世界的设计首都之一。 “我们一定要跑起来，”伊莱克斯中国公司(以下除非特别说明，伊莱克斯均指其中国公司)新上任的营运总监戴怀宗说。他正试图用过去在苹果电脑的工作风格来影响伊莱克斯的员工——每天早晨9点之前他就会来到办公室，而中午通常不吃饭或者以汉堡代餐，下属们则开始学会在睡意惺松时接受他的工作安排，“每个人都在接受心理考验”。 代理商也感觉到了变化——伊莱克斯的效率明显慢了下来，以前的供货周期只要一个星期，现在则至少需要十天，解决问题的速度也不如以前及时；推出新产品的速度慢了，今年上半年只有一款新产品面世。媒体上公布的新的调整方案和业务规划也没有向经销商传达。经销商的信心开始动摇。“我们只能走一步看一步了，如果一个经销商有80%的销售收入都来自于伊莱克斯的品牌，他的心理压力太大了。”宁波中商贸易公司总经理史兆如说。史已经销了伊莱克斯的产品近四年，去年的销售收入接近3000万。 喧哗和骚动的背后，却是向一个患得患失、对本地资源反复利用时代的告别。 今年1月底，伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职，由亚太区总裁英国人白桦志暂时接任。5月，伊莱克斯又任命来自锐步的澳大利亚人唐佳敦为新的中国区总裁。对这一系列变动，伊莱克斯官方的解释是正常的人事调整——刘小明仍是伊莱克斯中国区顾问，只是不再负责日常的运营管理工作。 然而，从4月份开始，伊莱克斯冰洗线总经理姚毅军、空调产品线经理叶军、小家电总经理王纳新、洗衣机产品线经理王林、伊欧总经理王博均离开伊莱克斯；而伊莱克斯人力资源总监金华、厨电经理陈熹也几乎不在办公室露面。 “中层几乎走光了。”伊莱克斯的一位中层员工说。 在拒绝了多家跨国家电企业的邀请后，刘重操旧业做起了他在华尔街的老本行——项目投资，“股本很小，但我们的事业会做的很大。”刘告诉记者。 但他曾为之打拼了6年的伊莱克斯中国却笼罩在一片阴霾之中。今年4月22日，伊莱克斯瑞典总部发布盈利预警说，受中国和印度市场的拖累，伊莱克斯全球2003年的营运收入将低于2002年。7月17日发布的中报则表示：”在中国，主要受现行的重组整合、价格战和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。“——成为零售商噩梦的SARS反而没有被提及。 这未免与伊莱克斯中国近几年给外界树立的“大黑马”形象形成强烈反差——在媒体的描述中，伊莱克斯在刘小明的带领下，在硝烟弥漫的中国市场早就走出了最初的陷阱，仅用四年的时间就走完了其他家电企业至少需要7年的历程，成长快速且健康。 半年多来，为了重回上升通道，伊莱克斯在中国调整的力度可谓空前(具体的调整及评价详见辅文《伊莱克斯第二幕》)。但阵痛却远未结束。在接受记者采访时，戴怀宗强调“经销商的信心已经开始恢复，我们的销售业绩已经从7月份开始改善”。然而，分析人士认为伊莱克斯市场份额持续下跌的情况似乎很难在今年得到改观：由于公司内部管理无法理顺，伊莱克斯错过了5月至8月家电销售的黄金时期，经销商没有信心拿钱打货，而国美、苏宁的大单采购伊莱克斯也无心参加，而在往年，这个时期的销售收入将占到全年销售收入的接近2/3。 “积极的方面是，我们已在那些带来利空消息的领域采取行动；消极的方面是，这需要时间才能看到效果，”伊莱克斯全球CEO汉斯说，“我估计需一年甚至更长的时间才能扭转这么大的公司。” 虽然每个伊莱克斯的合作伙伴都会给伊莱克斯的调整留出时间，然而千万不能指望太久。来自中怡康的调查数据显示，伊莱克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近3个百分点，从去年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为去年的一半。 伊莱克斯到底发生了什么？ “一匹来自欧洲的狼” 在把伊莱克斯打造成中国的一线家电品牌的过程中，没有人会低估刘小明的作用。他是经销商眼中的“天才”，媒体热衷的再造英雄。这种个性鲜明且广受欢迎的经理人在跨国公司中国总裁中并不多见。 拥有哈佛大学法学博士学位的刘小明在初中毕业后的第一份工作是厨师。恢复高考后，刘考入浙江大学外语系，大学三年级考上联合国的公务员，一年后进入华尔街当律师。 1995年，刘小明回国后进入百事食品集团。在不到两年的时间内，刘充分显示了其天才般的销售能力——从1000万做到了近1个亿的销售规模。在赢得业界尊重的同时，刘也因为带领一班人马从百事集体跳槽伊莱克斯而上了猎头公司的黑名单。 其时是1996年。经过3年的合资后，伊莱克斯与长沙中意合作的冰箱项目陷入每天亏损30万的困境，而高达5700万的撤资成本又让伊莱克斯难以接受。伊莱克斯最终接受了刘小明提出的撤资方案——他们同意放手让这个中国人再搏一次。 而对于刘小明而言，他的第一个要求就是：“在中国所有的决定能够在本土迅速做出，实现谁负责谁决定。” 要求获准。 1997年10月，刘小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龙江呆了近一个月，拿回了经销商的欠款，发了近30名员工的当月工资。 “那个时候太艰难了，伊莱克斯第一届经销商大会在海南召开，仅有120人参加，会议草草收场，而伊莱克斯当年全年的市场推广费用仅有300万，完全是从零做起。”当年追随刘的一位伊莱克斯员工回忆。 其时刘的身份是伊莱克斯中国营销公司总裁，营销公司负责伊莱克斯冰箱的销售，托管于长沙中意伊莱克斯。然而，刘出色的业绩很快就得到了瑞典方面的认同。“他的销售业绩简直就是成倍地增长。”伊莱克斯中国形象策划经理白石桦回忆说，“瑞典方面从而开始默许他介入工厂的生产和管理了。”刘小明名片上头衔也随之改为伊莱克斯中国区总裁。 接下来的一年对刘小明来说却是一场严峻考验。那一年发生了两件事情：一是长沙工厂长时间没有生产，伊莱克斯的冰箱出现严重的质量问题，客户投诉，经销商怨声载道，刘小明将所有的冰箱都重新拉回工厂；第二件事情是伊莱克斯与当时盛极一时的郑百文签定了1000万的销售合同，但半年过去，郑百文只是将伊莱克斯的产品从伊莱克斯的仓库移到了自己的仓库，并没有实现真正的销售。虽然支票已经生效，但是刘小明还是坚持将1000万的支票退还给了郑百文。 这成了至今仍为伊莱克斯人津津乐道的故事。从那时候起，伊莱克斯的员工、经销商开始认识这位新总裁：他聪明过人，承受压力的能力超乎想象。 1997年末，在长沙伊莱克斯的职工食堂里，刘小明面对上千名员工宣布了对于工厂及人员的整改方案。 “外面雪下得很大，但刘的讲话吸引了大家，感觉这个新总裁有点办法。”原长沙工厂的一位员工回忆说。刘从NHK挖来了负责生产的厂长，从株洲找来了负责产品质量控制的工程师，对生产管理和产品控制进行了改进。 刘小明从零开始建立伊莱克斯的销售渠道。他借用了做百事食品的方法操作家电业务，改变了科龙、海尔的传统做法，绕过代理商直接面向终端经销商--在刘看来，只有形成真正的终端销售才是真正的销售。 对于销售业绩的追求，刘小明近乎达到了偏执的程度。“只要能够多销售一台冰箱，什么困难都要克服”。而在内部管理上，这种偏执暴露无疑，“市场部的人说什么都是对的，市场部的需求要无条件地满足，而行政部只能服从于市场部。”一位伊莱克斯的员工说。 手持产品控制和销售拉动的两根魔棒，刘小明用6年的时间将伊莱克斯(中国)从一个亏损的企业做到了近30亿的市场规模。在伊莱克斯的6年间，刘小明合作了伊莱克斯的三任全球总裁，这在伊莱克斯的全球职业经理人中其实并不多见。 1999年，伊莱克斯从拥挤不堪的中服大厦办公地点搬到了中粮广场。到今年搬迁中国总部前，伊莱克斯在那里已占据了二层的一半，由于汇丰占据了另一半，伊莱克斯销售公司只好单独租下了中粮隔壁的另一处办公区。 “那是一匹来自欧洲的狼！”伊莱克斯的成功让业界瞠目。更让业界眼花缭乱的是，刘小明在中国家电业上演的一次又一次“中国功夫“。虽然刘小明提出要向”海尔学习“，但现实的情况则是更多的海尔人流失进了伊莱克斯。 江湖关系 这匹来自”欧洲的狼!“显然已“入乡随俗”。 在渠道建设上，刘小明不惜给经销商高于其它品牌5%的返利。在营销和产品策略上，伊莱克斯显得比本土厂商更会制造概念，撩拨消费者--它强调亲情化的营销，走平民化的路线；制作了可以加入结婚照、中国年画之类东西的个性化冰箱面板。 它先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作——同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智灵系列。这些产品并不一定是和欧洲市场同步推出的，而是过多地强调了如何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯中国在与全球市场协同研发上的短处。 不过，与其它国外家电厂商相比，伊莱克斯对中国的“适应性”最明显的可能还是它的管理文化。 “同为欧洲家电巨头，如果将西门子同事间的关系定义为同事关系，而伊莱克斯同事间的关系更像是同生死、共患难而结下的江湖关系。”这个业内评价让很多人回味无穷。 有人会不屑地认为，这是建立在利益共同体上的江湖关系，刘小明在伊
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