“一个最简单的数学道理：产量越大，制造成本就越低。今后，科龙加美菱的组合在冰箱方面的产能、采购量、物流量都已经是最大的，它的成本就可以降到最小。” 10月下旬，科龙美菱启动了物流项目的联合招标。据科龙电器物流总监张海军透露，两个企业加到一起，项目总额超过2亿元。 这也是两家紧接着不久前100亿元原材料、零部件联合采购后的又一次行动。而在9月底，双方高层人事调配也已部署完毕：美菱电器营销总经理魏五洲调任科龙冰箱营销本部总监，科龙冰箱营销总监陈文军则任美菱营销副总裁。 一切都在表明，格林科尔主帅顾雏军在入主美菱电器时宣布的战略并非假造声势。当时他在新闻发布会上明确表示，格林柯尔将携手美菱，以及先前控股的科龙电器，实现战略整合同盟，共同打造世界主流制冷家电航母。格林科尔的行业领导力正在上升。 采购整合 格林科尔7月正式入主合肥美菱公司，科龙加美菱的豪华阵容使它稳坐亚洲第一、世界第二大冰箱制造和销售企业之位。所以，当“巨无霸”向供应商广撒英雄贴时，一呼众应。8月15日，1000多家海内外供应商云集珠海参加科龙美菱的联合招标采购大会，两家企业在会上抛出了总额超过100亿元人民币的生产用原材料和零部件采购订单。 联合采购是科龙美菱之盟的第一步。采购以科龙为主进行，范围主要集中在冰箱和空调两大主业。顾雏军和科龙高层都曾表示，重组后的美菱，将与科龙在原材料采购、物流、市场、信息等多个平台上进行共享，充分发挥协同效应和规模经济效益。 同盟效益在第一时间产生，家电行业主流供应商蜂拥而至。“供应商的态度与之前相比有了本质的变化。”科龙空调公司副总经理白云峰说，作为这次联合采购招标的主要负责人之一，他感受最深的就是在招标大会上供应商反应的热烈程度，“过去科龙的供应商总数不到300家，今年发出公告后，一下来了1000多家，甚至在科龙总部所在地顺德已经找不到一个可以容纳那么多人的会场，所以我们才移到珠海去开这个招标大会。本来我们也不吝啬请大家会后吃个饭，可是实在是没有一个可以容纳那么多人吃饭的地方。” 白云峰把这种变化的原因归结为科龙最近一年多来的高速增长。 2001年底，经过股权转换，格林柯尔入主科龙电器，之后的2002年科龙盈利1.01亿元，成功扭亏并实现了平稳转制和战略转型。今年1至6月，科龙公司产销继续保持增长，据8月18日科龙电器中报显示，净利润同比去年增长28.33%，营业净额33.15亿元，比上年同期增加约30%，每股盈利0.15元。尤其是出口业务收入，同比去年翻番。 “2002年主要是完成了我们自己内部的整合，和美菱联合后，现在要进行的是外部的整合，也就是对上下游的整合。”白云峰说。 冰箱和空调是格林科尔的两大主业，整合对其冰箱业务的促进尤为明显，甚至带来了由量变引发质变的效果。因为国内的冰箱市场在经过了前后近10年的整合后，优胜劣汰趋于明显，不具备条件的中小企业已经出局，剩下为数不多的几家继续发展，特别是公认的四大巨头——海尔、科龙、美菱和新飞。现在科龙和美菱都归入了格林科尔旗下，品牌的集中度更高了。白云峰自信“两家联合后，在中国冰箱市场的份额已经是稳稳占据40%以上”，产能上更是雄居亚洲第一，世界第二。 与冰箱不同的是，空调市场目前还是上百家企业同台竞争的状况。但是，空调业的洗牌在今年已经初见端倪，白云峰的估计是2004年空调业竞争将更加残酷，真正的洗牌可能在明年完成。科龙必须做好准备。 按照科龙和美菱《联合招标邀请书》发布的数据，2004年度两家的生产计划是“生产科龙空调400万台，科龙、美菱冰箱和冷柜800万台”。 联合采购将使他们轻松获得对原材料供应的价格主导权。 家电行业专家，国务院发展研究中心资深研究员陆刃波认为，科龙美菱的联盟对家电市场的撼动将是巨大的，特别是冰箱市场：“未来的冰箱市场会有所改变，旧有格局可能被打破。一个最简单的数学道理：产量越大，制造成本就越低。今后，科龙加美菱的组合在冰箱方面的产能、采购量、物流量都已经是最大的，那它的成本就可以降到最小。” 实际上，尽管已经成为盟军，科龙与美菱之间还是存在同质竞争的问题。格林柯尔掌门顾雏军在如何处理科龙与美菱的关系方面曾对媒体表示：格林柯尔将继续按照美菱现有状况与未来发展取向来优化、发展和提升美菱冰箱在世界冰箱制造业中的地位，同时将会在材料采购、市场营销、品牌宣传等方面进行整合，从而最大限度地降低美菱电器产品的生产成本、提高销售效率，使美菱无论在产品质量还是产量上都跃上一个新台阶。 陆刃波分析说，格林科尔收购科龙和美菱之后，要达到的目标将是“1＋1>2，而不是1＋1＝2”。对于冰箱、空调这样的同类型产品，如果资源不整合，就绝对是一种浪费。科龙美菱共享资源对它们的采购、制造、销售和今后的进一步战略整合都大有好处。如果资源整合得好，管理上能提高，联盟的竞争优势就可以充分发挥，从而达到质量提高、成本下降。陆刃波认为科龙和美菱通过这次大规模联合采购，竞争优势已经凸显出来，可以看出格林科尔的战略就是“以绝对的资源优势取得绝对的市场优势，最终目的盯住的是绝对的高销量。” 物流整合 同盟的另一关键是物流整合。 “原来双方在物流方面是不可能有什么合作的，因为是竞争对手嘛，但是现在不同了，我们成了紧密的合作伙伴，成了一家人。”正在忙着进物流招标的科龙电器物流总监张海军多次提到了“筹码”一词，他认为，成为“一家人”最大的价值在于的采购平台和物流平台扩大后，能够提升企业的成本控制力和物流服务水平，“因为我们业务量大，我们一起对外招标，或者将来寻求有实力的战略联盟合作者时，筹码就会大很多。” 如果双方的物流能整合起来，不仅运作成本会大幅降低，服务的质量和效率都会提高。张海军举例说：“科龙产品的配送，原来有时可能会出现不够配车现象，今后加上美菱的货源，就能很快组合搭配，从而降低成本，提高物流的时效性。”科龙还在考虑如何在干线运输和二次配送方面和美菱优势互补，使物流更优化。同是国内巨头，科龙美菱各自拥有覆盖全国的网络，如果双方的资源经过整合，配送就能很容易地由目前的中心城市向县一级城市延长。 这次物流招标的主要项目是科龙及美菱从顺德、合肥、杭州、扬州、成都、营口、吉林等生产基地发往全国各大中城市的产品运输和配送。在这个过程中，科龙、美菱将会实现物流平台、信息平台和市场平台共享。 这么做的好处首先是产品和原材料运输可以实现对流。双方可以互相调拨产品，共享在物流市场和销售市场的资源。“我们会共同来组织一些活动，统一操作方法，互相借鉴产品、物流和市场上的优势；我们还会做联合促销、联合配送，以这些方式来共同提高两个企业的竞争力。科龙的物流信息系统，包括有的数据和内部消息都会和美菱及时沟通，以便取得一致步调。而这样的沟通在以前都是不可能的。”张海军说。 虽然物流项目的招标集中顺德和合肥两地以及各生产基地周边的的物流企业来进行，但张海军表示招标的结果将由双方共同分享并打破地域限制，综合平衡、灵活使用。而在选择物流商时，主要的考查标准将是成本、服务质量、准时性和应对突发事件的能力。 对科龙美菱来说，有了规模，就有了筹码，也就可以要求物流商提高服务，降低成本。“一个地方做2万台和做20万台当然不一样。”张海军说。联盟后，科龙美菱原有的物流服务商也会经历整合，至少从数目上会有所缩减。由此引发的供应商之间的竞争会使科龙美菱在价格上获得绝对优势，同时有助于找到那些真正具有经营能力的物流商为他们做服务。 对服务商来说，这样的大单子还是具有足够的诱惑力，尽管整个家电行业利润率已经被压到很低。国务院发展研究中心资深研究员陆刃波认为，科龙美菱基于规模经营，不断压低成本给供应商和物流服务商带来的影响主要是单笔采购价格和物流价格下降，但是总的量是上涨了，也就是说如果能签下这样一份大单，利润空间还是足够的。 整合仍在继续 科龙空调副总经理白云峰进一步透露说：“之后科龙和美菱还会有更多领域的整合，包括双方的销售渠道、网络都会进一步整合。” 而国庆期间，双方一场名为“战斧行动”的冰箱联合促销行动已经让冰箱市场上各方初次领教了“格林科尔系”的强大声势。科龙、美菱联手拿出了大约10个不同型号的畅销冰箱，价格全面下调200至500元，下调后的最低价格甚至只要800元一台。业内认为这种针对特定目标市场进行的定点投放，很可能全面引发冰箱市场价格战和渠道战。 频频的整合动作似乎在表明格林科尔的目标。其实在今年6月，格林科尔就开始着手组建扬州科龙电器有限公司。这不是一个分公司那么简单，在扬州，一个新的、年产超过300万台、以出口为主的大型冰箱/冷柜生产基地已经动工建设，总投资预计达到1.5亿美元。基地建成后，科龙与美菱加在一起，产能将超过1000万台，那时，格林柯尔将成为世界第一大冰箱制造与销售公司。 --中国空调制冷网 小新 摘自阿里巴巴
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