透视海尔的做大做强观

两次蝉联中国电子信息产业百强之首的海尔集团，在2003年全球营业收入达到了806亿元人民币，距世界500强入围线仅差一步之遥。在今年1月-5月，海尔收入同比增长38%，出口创汇同比翻番，业绩斐然。 本文将针对各类焦点话题和中国企业所面临的市场环境与对策以及走出去、做大做强等问题，揭示张瑞敏在理论和实践两方面独到的见解，并深入了解一个正在成为世界名牌的民族企业是如何造就的。关于中国自主品牌的现状和未来面对“两个一体化” 避免“三个想当然” 中国的企业现在已经没有任何退路，现在面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。 一是，产品在国际上行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。 二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。这不是问题的本质。中国企业，不论是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力，也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。 三是，有一种观点，既然已经加入WTO，就不要再讲民族品牌了，事实上是比中国加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。 所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度--组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。海尔再造：实现流动资金零贷款 1.海尔的流程再造 海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离总体目标差距还非常大，但从种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。比如说，海尔现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但海尔就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。 2.如何将人的竞争力转化为产品的竞争力 (1)产品开发 在过去的产品开发方面，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只负责设计，不问销售。现在海尔把设计人员称做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。 如果产品销售不太好，可能是用户还不了解公司的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来跟踪改进。 (2)市场销售 在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。 3.信息化建设 如果没有信息化的手段很难实现将企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把输入正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。 流程的再造是最难的，它要求把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。 海尔的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，二是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。关于核心竞争力 企业的核心竞争力到底是什么？就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。 有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术也无用武之地。 海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但通过创新和拼搏精神，只要在市场上的反应速度更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。 而针对“一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品”这种说法，其实还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。关于决策的重要性：正确决策之后的后续决策 做好企业有很多难点，起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。 海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润。但问题很快暴露出来，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。 总的来讲，决策一定是一个系统，是连续性的。海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，海尔看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。 再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面海尔花了很大的气力。看起来简单，实则就是市场规律。 另外，海尔的要求就是不断地战胜自己。每走一步首先要突破自己的思维定势。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就要求从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。 随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。 背景链接什么是海尔业务流程再造？ 一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。什么是海尔SBU？ 6年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为SBU(Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位)，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团总战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。