日前，在海尔创业19周年纪念大会上，青岛海尔（600690）母公司海尔集团总裁杨绵绵宣布：2003年，海尔全球营业额预计突破800亿元，折合97亿美元，年平均增长速度保持在70%。海尔的规模已是世界500强入围线的12/13。 然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏，还是杨绵绵，甚至海尔的普通员工，他们谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。 张瑞敏说：“海尔19岁了，但在国际化的道路上，我们还是个孩子。”杨绵绵说：“目标必须有竞争力，海尔有竞争力的目标是世界名牌，在这样的目标面前，海尔还有很大差距！” 多年来，张瑞敏始终在创造世界名牌的道路上孜孜以求。2003年是海尔实施市场链业务流程再造的第五年，也是海尔全面实施国际化战略的第五年。 五年来，海尔进行了一场彻底革命。海尔市场链流程再造打破了传统企业的直线职能式的结构，以扁平化、信息化、网络化为宗旨打造无边界的企业，推倒企业内部职能壁垒和企业外部的墙，建立市场压力的传导机制。海尔计划再用五年时间，把企业的一张财务报表变成3万张财务报表，把每一个员工经营成自负盈亏的老板。在海尔内部，部门与部门之间、员工与员工之间的关系也发生根本转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。 与此同时，海尔从1998年开始向国际化转移。在国际化战略阶段，海尔首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。 通过当地设厂和本土化的名牌运作，海尔获得了更多的全球用户资源，定单增加了很多，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代工，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资建厂，而在全球的制造基地却增加了9个。这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营网络。这个网络可以有效地规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。 海尔人清醒地认识到，这是一个流通决定制造、流通决定规模的时代，面对大客户、大定单、大资源，海尔通过实施市场链业务流程再造，加快了销售渠道的变革与拓展的步伐，以变制变，参与大流通。 目前，在海尔的营销网络中，新业态发挥着越来越重要的作用。在跨国大连锁、本土大连锁、大商场、加盟专卖店、专营店构成的网络中，2003年，海尔销售份额在大连锁渠道占据的份额比去年同期增长1倍多。在海外市场，大客户始终是海尔开拓海外市场的主渠道，目前，海尔已成为欧洲12大连锁店和美国10大连锁店的世界级供应商。2003年，海尔产品全面进入全球TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。 似乎海尔与世界500强的距离越来越近了。但海尔的单个产品在世界同行业的竞争力还有待提高。从这一点来看，海尔的国际化战略还有很长的路要走，第20个年头，是海尔的又一个起点。 --中国空调制冷网 小新 摘自证券时报
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