体制外成立销售联盟、卖冰箱、修好国美、建电商平台，渠道之王董明珠是否把控得住未来？
对格力电器董事长董明珠来说，2013年央视年度经济人物颁奖晚会上和雷军的对赌，是个卓有成效的表态：有多荒唐，就有多重要。
传统家电业和互联网之间的对峙刚刚开始。
在去年年底的经销商大会上，董明珠第一次明确提出格力电商战略——起步是否有点晚？根据奥维咨询发布的《2013年度家电市场整体及细分品类研究报告》，去年线下家电销售规模为1.1291万亿元，增幅6%，而线上家电销售额尽管只有716亿元，但增幅达79%，整体占比从2012年的3.6%提升到6%.
在白电制造商中，海尔最先进行电商布局及平台搭建，美的集团在去年10月新组建电商模块，同时推进各个事业部加强线上销售。而2012年一整年，格力内部对这个热门话题莫衷一是。
就在格力做出这个重大决定后不久，2014年1月，格力电器发布2013年业绩快报：净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，是公司成立以来最好业绩。据公开数据，格力就此成为首家年净利润超过百亿元的本土家电企业。
格力站到了一个十字路口上。在新的竞争格局下，电商业务几乎是被迫提上日程，线下销售仍是最重要的利润来源，那么，渠道战略该如何调整？自1990年代创立以来，线下渠道管理一直是格力赖以成功的核心优势。
这取决于董明珠做出何种判断。去年，她兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职于一身，格力进入“董明珠时代”。
2014年伊始，60岁的董明珠更为忙碌。她以个人形象密集出现在格力空调、晶弘冰箱的广告中，密会魅族创始人黄章，以进一步加强商界交往。2月，珠海市国资委[微博]拟出售格力集团不超过49%股权的消息传出，格力有意寻觅新的战略投资者。
眼花缭乱的布局背后，是董明珠的渠道新政。她正在建立高度整合的渠道商联盟，在销售终端加入冰箱等更多品类，与国美修好，并在此基础上建立自己的电商平台。这让她有勇气为格力定下了一个高目标，每年增长16%.
这些变革改变了很多经销商的角色，刘楷便是其中之一。
距广州市区30公里的格力专卖店里，刘楷正在与家人商量谁去参加2月底的经销商大会。这家专卖店在一个容纳几万人的小区附近，四周矗立着快要完工的楼盘，巨型机械吊臂在20米开外的地方挥舞。
方圆七八公里内，这是唯一的格力专卖店。一进门摆放的空调下方，摆着董明珠的两本著作：《棋行天下》与《行棋无悔》。这两本书有点像格力渠道信仰的“图腾”。刘楷与同伴们相信，这个“图腾”能让他们挺过家电业的兴衰。
到访的消费者要是盯着那两本书看，刘楷会主动送给他们。
作为直营商，刘楷与格力的渠道公司——广州盛世欣兴格力贸易有限公司签订了合作协议书。对刘楷来说，2012至2013年度协议书上的广州盛世欣兴是一家新公司，“公司负责人都是格力中高层。”
这是董明珠掌控全局前的部署，将原来由区域销售公司与大型经销商一起成立的股份制公司进行变革，交由独立于格力体系的北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司全资控股操盘，旗下多个盛世欣兴广泛分布在内地。格力电器董事张军督、监事郭书战，同时兼任“浙江盛世恒兴”和“河南盛世恒兴”总经理。
盛世欣兴是格力渠道变革中的新主角。几年前，刘楷是广州格力空调销售有限公司管辖下的代理商，他从没参加过格力经销商大会。
变革在发生。刘楷向格力递交了成为直营商的申请——直营商模式是格力大连锁店模式的开端。而盛世恒兴对大连锁模式的掌控，被业内解读为董明珠可用来与大股东珠海市国资委[微博]谈判的筹码。
盛世欣兴最新的渠道架构是直营商、物流商（也叫批发商）与工程商，它们都直接向广州盛世欣兴下订单拿货。下一级渠道，便是社区门店。
刘楷的申请在两个月后得到批复。授权管理在加强。此前，广州盛世欣兴的员工到他所申请的区域进行了考察。
“第一指标是这个人适不适合做。我开店之前已做了一两年格力渠道，主要做工程。他们对我有印象。直营店不是随便能开的。”刘楷说。考察内容还包括销售能力、附近人群密度、是否满足最低资本要求。
盛世欣兴的员工告诉刘楷，直营店展示面积最低要求为60至80平方米，原本为40至60平方米。
获批后，刘楷注资50万元在广州盛世欣兴开设账户。这是成为直营商必备的条件，其真正用途是先期向盛世欣兴支付采购空调的货款。
广州盛世欣兴对直营店的管控相当严格，包括提供指定装修公司做标准化装修，历时三四个月。刘楷对相对较高的装修价格有异议，但因寄望于日后强劲的销售，他没吭声。
“以前那些黄色小店，面积小、装修不合格，要重新装修。公司要求三年重装一次。费用公司与个人一起承担。”刘楷说，“有的经销商因逃避统一装修，未被批准。”
盛世欣兴的管控重点还在于价格体系。董明珠成为格力的销售负责人后，推出“淡季让利”、“年终返点”以及“惊喜返利”等新政策：若销量可观，即使不赚钱，返点也可较为丰厚。这意味着，销量将在很大程度上决定渠道的利润。
董明珠启动改革，本质是以更高强度管控渠道。
广州盛世欣兴员工的一项重要工作，便是到辖区内的店面充当消费者，藏着录音笔，寻访哪家店是否以低于指导价的价格出售空调。在50万元的货款之余，刘楷在他的账户中还要留出保证金——是的，它是用来交罚款的。
在盛世欣兴的渠道制度里，罚款是重要手段。“是真罚，每天邮箱里都能收到一两单通报的罚款通知。”刘楷说。
盛世欣兴禁止区域间窜货，扰乱市场价格。董明珠在《行棋无悔》中提及，窜货曾导致河南等区域出现价格体系的崩塌危机。其实，限制窜货为家电业销售渠道的常规做法，但一般是以省或区域销售公司为单位。而格力则把限制缩小到市域层面：广州盛世欣兴的货，不能卖到东莞晟世欣兴的地盘去，东莞的货不能在佛山盛世欣兴销售。每一台出厂的空调，都配备了条形码作为“身份证”，目的正是为了防止跨区域销售。
当然，格力懂得赏罚分明，重塑渠道网络最重要的职能仍是扩大销售。不过，美的等家电厂商经过了2012年痛苦的去库存阶段，进一步调整了销售架构与渠道，不再简单地把产品压向销售终端，而是扩展渠道通路，例如开展电商业务。相比之下，格力仍将最大筹码压在传统渠道。
对渠道的强势管控，规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争，但这些刺激政策，也可能造成库存积压在渠道。
在淡季让利的销售政策刺激下，二三月是经销商囤货的最佳时机。此时从广州盛世欣兴放出来的货，比旺季时便宜。
刘楷的直营专卖店展示面积不到100平方米，出于囤货需要，他在附近又租下一层仓库，此外，他还在广州远郊租了仓库。
据他估算，直营店差不多都有百万元的囤货。一些大的物流商一囤就是千万元的货。
销售公司尽可能通过各种办法把货压到渠道中去，提高销售额的压力随之传递到渠道终端，经销商的返点政策便是体现之一。
刘楷拿到的返点，更像是一种可以替换现金的信用：打比方说，如果返点10万元，其中30%可用来抵扣订货货款，但余下的70%仍需以现金支付。这就像滚雪球一样，要用完返点，就得吃进更多的货。
在市场繁荣时，淡季让利及返点采购的政策会带来双重利好。但若情况相反，雪球就会越滚越大，囤货增多，深度套牢。基于格力先款后货的政策，不少货品是通过银行贷款订购的，在销售极端不力的情况下，利息可能成为压死骆驼的最后一根稻草。
到底有多大风险，公众有些难以判断。刚刚公布的2013年业绩快报很亮眼，但细看会发现，这番快报不包含预收账款的信息。
预收账款是经销商先期支付的订货货款，它一定程度上显示出了渠道终端的购买意愿及订货积极性，也可能间接反映出库存。
格力电器2013年半年报显示，预收账款为72亿元，同比减少15亿元——下跌在2011年出现过。
与其他家电产品不同，空调的安装费用由渠道先行垫付，积攒到一定额度向厂家报销，因此，这笔费用的发生在财务报表的反映中可能有滞后。格力业绩快报中公布的数据是否排除这块费用尚不得而知。走低的预收账款暗示着终端需求的变化。
需求降低是个正常现象。中怡康统计数据显示，2013年空调行业增速为9%，表明该市场已进入平稳增长阶段。在这种市场环境下，董明珠仍定下5年销售规模超2000亿元的高目标。这意味着，以2013年销售数据为参考，格力的年增速将达到16%，远超行业平均水平。这种高于市场需求的销售目标，会给联盟式的渠道模式带来多大压力尚不得而知。
但至少，依靠单一的产品线是承载不了如此目标的。
公开资料显示，掌管格力销售渠道的北京盛世恒兴，投资了一家名为晶弘冰箱的公司。
刘楷的直营店里被要求必须陈列晶弘一些款类的冰箱。这家店还摆放着格力的热水器、生活电器以及净水设备等。看起来，格力终于迈出了综合化经营的步伐。
格力在全国建立了一定比例的旗舰店，面积达600至1000平方米，装修更为高档。
据知情人士向《第一财经周刊》透露，广州一家大型展厅，面积有1000多平方米，仅装修费用就耗费几百万元。这家店开业时，董明珠来到现场，劈头盖脸问道：几百万元搞成这样？
“展厅销量不行，卖不了多少货，不过展厅的任务也不是要赚钱。”刘楷说。格力急需旗舰店提升品牌形象，以搭配综合化经营的步伐。
为扩大销量，董明珠还与国美“重修旧好”。今年2月，董明珠与国美签订了超过100亿元的订单，包括专供国美销售的空调。
最终，综合化经营的战略仍需在经销渠道中实现。公司要求经销商加入前途未卜的格力其他品类产品，包括非格力品牌的冰箱，但经销商未必愿意冒险。
长期以来，格力的专卖店都是以“单打冠军”的面目出现在公众面前，独特的专卖店模式也以此为基础，空调产品的品质也积累了足够口碑。现在，格力在专卖店引入多元化路线，如空调外的家电单品质量出现问题，将会冲击到利润稳定的空调业务。
深谙渠道管理之道的董明珠，不会考虑不到先消除这类不确定因素，牢牢把握渠道管理的主动权——格力需要与“忠实于格力”的经销商结成利益联盟，承担综合化经营风险，回报便是获得更大的利益。这也是为何大经销商联盟成立北京盛世恒兴的原因所在，这家公司统管了格力的销售渠道，获得了与格力厂家制衡与谈判的筹码。但至今，对于如何把控一家循环于格力电器体系之外、却有渠道生杀权的销售公司，董明珠闭口不谈。
经销商却感受到了切实的压力。“对我来说，销售冰箱是最残酷的任务。”刘楷说。《第一财经周刊》采访的北京与西安经销商也有类似感受。他们的困惑是，冰箱价格这么高，吃进的这些货，何时能卖完？
对渠道有了足够控制力之后，董明珠开始解决这一问题。家电业都知道，网络经销体系是个突破口。就格力的渠道体系而言，网络经销权的吸引力有限。
广州的直营商，如果申请了网络经销授权，可通过网络把货品销售到30公里以外的清远，但很难提供安装服务。安装与售后服务的师傅与经销商有固定合作，远程安装带来的额外花销，对经销商来说得不偿失。
可行的解决方案是把安装与维护的订单转售给当地经销商，但出于对自己销路的保护，当地经销商并不一定愿意接单。
此外，网络经销商还需要解决每台空调的物流费用：经销商下单付款后，会得到一个下单成功的确认信息，再到区域总代理处拿到凭单，再自行去仓库提货，费用自担。
一笔账算下来，网络销售所产生的连锁反应会进一步挤压经销商的利润空间。
董明珠对格力销售渠道的优劣了然于胸。在电商渠道兴起的2012年，记者曾试图了解格力的解决方案，得到的内部回应是格力电器从集团层面暂不考虑电商问题。
但去年年底，转机出现了。那个“让人心情振奋”、“万众期待”的电商解决方案是董明珠亲自向经销商说明的——在有足够的把握把控渠道终端时，她将解决真正的问题——如何控制电商。
董明珠说，格力将建立一个电商平台，平台上将展示各型号与品类产品，定价策略不会低于格力的指导价。
消费者在平台下单，电商平台将信息转给最近的经销商，由后者负责提货、送货、安装与售后。从电商平台卖出去的货品，价格高于经销商的售价，双方将建立一个分成机制；反之，将由厂家补足。
这听起来是一个近乎完美的解决方案。董明珠的信心来源于线下两万多家专卖店，这个方案解决了物流、安装以及经销商利益平衡的各种问题，也可满足线上线下融合的趋势。
“渠道以前分为连锁与卖场，现在分为线上与线下。线上线下需要融合，要做到价格体系的强力管控，这是非常重要的。”《第一财经周刊》记者在格兰仕集团的2014年经销商大会上，听到总裁梁昭贤的以上表述。
仔细分析董明珠的新棋局，旗舰店加上综合化经营，更像是大型卖场的缩影，而专卖店本身就具有连锁形态，看起来，她急需打造一个把实体店与互联网连接起来的平台。
“听起来这是集团在替我们卖货，我们当然非常支持。”刘楷说。
暂不论这个电商平台对普通消费者的吸引力多大。最直接的问题是，直到今年2月，说好的电商方案尚无更多音讯。“搭建这个平台最少需要一两年时间。”
作为家电业领袖，董明珠把电商业务作为了渠道变革的一个重要环节。但这不是一个容易被控制的平台。
多数家电厂商选择在电商网站推出特定型号产品，试图以此来规避对线下产品的冲击，但它们也都面临“翅膀硬了”的电商的价格要求。在经销商面前一贯强势的董明珠面对马云[微博]和刘强东的折扣要求时，能否像当年拿出对黄光裕的勇气，都还是未知数。放弃合作，则丧失了一个可以增加销量的渠道；如果合作，又将是艰难的博弈。
2014年，万达集团董事长王健林首次出现在格力空调的电视广告上——新的战线正在形成。它们拥有强大的线下渠道，同时开始小心翼翼地向互联网靠近。
对于董明珠来说，变数还包括股东变更带来的巨大不确定性。年初，珠海国资委发布声明称将转让格力集团不超过49%的股份，并且将集团的格力地产划拨到新平台。这就意味着格力电器将成为格力集团拥有的唯一一家上市公司，格力电器的股份日趋多元化，以董明珠为首的管理层的话语权得以加强。但无论如何，新的投资者依然会看重格力的渠道能力。
但现在，最关键的问题在于游戏规则转变了。董明珠擅长的传统渠道体系，是建立在经销商利益分割十分清晰的条件之下的。从1990年代至今，董明珠不断改变渠道模式，就是要根据市场变化重新分配经销商利益。而以小米、京东为代表的新型电商，不存在实体经销商问题，轻装上阵对抗传统家电厂商那庞大的经销网络。
董明珠再次拉紧缰绳。若能统领经销商高效地利用互联网完成高额销售量，那么她将成为一个真正的渠道之王。
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