国内制造业的优势日益为外国同行所重视，同时国内庞大的消费市场对外商更具吸引力。如何在开放经济条件下夺得市场竞争的制高点，成为国内企业面临的重大课题。顾雏军运用高超的资本运营技巧，利用科龙这个平台，先后并购吉诺尔、上菱、美菱电器等多家冰箱制造企业，从而打造出一条贯穿制冷业上下游的产业链。顾雏军通过企业整合实现产业整合、迅速取得冰箱业话语权的战略，无疑是成功之举。但是，如何以及能否驾驭好这艘大船，尚需拭目以待。 近日被央视评为今年十大经济人物的顾雏军，堪称中国冰箱业产业整合第一人。近几年，欧洲冰箱企业纷纷向东欧转移，美国冰箱产业向墨西哥迁徙，中国则是欧美日这场大转移的共同目标。与此同时，中国家电企业面对亏损和微利纷纷寻找新的利润增长点。顾雏军敏锐地觉察到，中国冰箱产业集中度相对较高，并且外资品牌和冰箱新军一时还难以形成主流态势，此时整合冰箱行业，是一个快速而有利的的天赐良机。纵横捭阖串起制冷产业链2001年12月，顾雏军闪电入主科龙，随后以科龙为实业发展平台，对中国冰箱行业进行了一系列整合。2002年9月，收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产；2002年12月，收购了上海上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20.03％的份额控股美菱电器；2003年6月，在江苏扬州市动工建设年产超过300万台的以出口为主的冰箱冷柜生产基地。 不到两年，顾雏军用资本的力量纵横捭阖，串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走上横向联合。这种战略性并购使相关企业实现了互补性的整合，资源上的优势叠加和运作上的战略协同，使顾雏军通过企业整合实现了产业整合，迅速取得了冰箱行业的话语权。用顾自己的话说———他“已拿到冰箱行业的大鬼，洗牌已经结束。” 冰箱行业的进入门槛很高，一条冰箱生产线的投入动辄数千万元。顾雏军的冰箱整合战略同时是一种稀有资源控制战略。以较为便宜的价格把国内闲置且设备状况良好的冰箱生产线搜罗一空后，顾雏军在冰箱生产成本上构筑了一个每台150元的壁垒。新的厂家再想进入冰箱行业，就必须投巨资购买新的生产线，在生产成本上一开始就处于极大的劣势，从而失去竞争能力。冰箱业竞争格局改变通过行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本。国务院发展研究中心的专家陆刃波认为，顾雏军整合中国冰箱行业以后，即使有愿意冒巨大风险的新进入者，在中高、中低档冰箱市场上也没有机会了，惟一的可能是靠技术优势，去争高端市场上的一杯残羹。 带着在海外经营多年的体会和对全球冰箱市场的深刻洞察，顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。 顾雏军刚进科龙时曾发表感慨：“中国家电业的人每天都睡不踏实，担心别人会不会再降价，担心明天会不会赚不到钱。这种局面不能再持续下去了，应该有一个平和规范的商业体系。”2003年末，顾雏军能睡得着了。“我现在最满意的一件事是，在中国冰箱业，你跳水，我可以看着了；而我要跳水，你不能不跟着跳。但我不会跳水，中国冰箱业靠跳水竞争的时代已经结束了。”“中国家电业的发展轨迹是由仿制到低质品再到高质品。当前，中国企业才刚刚体会到技术领先的优势滋味，加上劳动力成本优势，在与国外同行的竞争中，中国的综合优势可以在这个行业里保持10年。”对于成功地把握冰箱业的这个战略机会，顾雏军不无自豪：“我现在至少向大家很成功地说了一个故事，冰箱行业整合后，中国冰箱业已不再害怕WTO。” --中国空调制冷网 小新 摘自中国家电网
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