中国空调业跌入冰河期

刚刚过去的2002年冷冻年度(2001年9月1日至2002年8月31日)，将历史性地成为了空调行业的“分水岭”——空调行业近几年来近乎“疯狂”的扩张遭到了市场的残酷“报复”！产能极端过剩，销售量下滑，回款不到位，库存量大增…… “趟过2002年的空调市场，空调业的冬天已经来临，机遇已成为稀缺资源，战略合作将是成长的基石！”空调业龙头企业美的空调事业部总经理方洪波用这样一句话总结了近几年的空调市场。 事实上，众多的空调企业都在加紧赶制“过冬的棉衣”。美的、奥克斯、新科、格兰仕、迎燕、海信等品牌，都提前擂响了2003年冷冻年度的战鼓。 9月15日，新科空调在北京宣布将旗下所有变频空调价格下调，最高降幅达30%，欲抢占变频空调制高点，打造“变频王朝”；16日，美的空调在上海浦东举行了600人的首次“全球”经销商年会，宣称力争在三至五年内冲击世界空调三甲；18日，迎燕空调与无锡市南泉镇签约，投资近8000万元建设年产百万台空调生产线的迎燕工业园，强化规模生产优势；23日，格兰仕则在北京、广州同时宣布，以“打得准、打得狠”的操作思路打响2003年空调市场第一炮。 分析人士认为，空调市场连续两年遭遇凉夏，一个明显的势态是，淡季越来越漫长，越来越难捱；而旺季越来越短暂，越来越难把握。 2002年格局突变 需求不旺加剧了市场的竞争，空调价格普遍走低，同时合资品牌强行推进贴身肉搏战略，一批新进入企业迅速崛起，使过去的行业领跑者面临各方面的挑战，导致市场竞争格局起伏动荡，产业集中度不断下降，一些活跃品牌已进入行业主要竞争者的行列。 在2002年空调行业的竞争格局出现了新的趋势。2001年，空调市场还有200个～300个品牌，2002年下来，市场上有声音的只有30多个品牌。原有的一线、二线、三线品牌的划分已被打破，取而代之的是历史较长的“大”品牌(如美的、格力、海尔)与一些新兴的比较活跃的“小”品牌(如新科、格兰仕、海信、迎燕)之分；“百万俱乐部”(指销量)的成员数增加，除增长势头比较强劲的奥克斯、新科外，另两支外资品牌———LG、松下将成为未来空调市场极具竞争力的品牌。业内人士预测，空调市场最终会剩下5家～6家品牌，外资品牌会占据其中二席，而国产品牌也就3家～5家。 空调市场目前还没有寡头，传统的空调“三甲”———美的、格力、海尔三家加起来也还不过占三分之一份额，哪一个也没形成垄断，这也为那些新生的、活跃的、具有竞争力的品牌创造了成长的空间，可以预见的是，空调市场的竞争将会愈演愈烈。 由于上个冷冻年度的旺季期间(指六七八三个月)全国天气普遍凉爽，或者暑热来得很迟，更由于进入旺季持续的阴雨天影响，空调器市场显得十分清淡甚至低迷，出货量、销售量大大低于企业的预期计划，使得销量大幅下挫，库存量大大高于去年同期水平。 数据显示，目前全行业空调存货量达700多万台，账面金额高达几百个亿，价格一路走跌，美的、格力、海尔三大品牌都受到了不同程度的影响，中报利润皆有所下滑。加上目前空调价格不断走低，这些存货在逐渐贬值，生产厂家如何处置这些库存，已成为2003年空调市场的头等大事。格兰仕集团执行总裁梁昭贤直言，历史库存将为空调行业的重新洗牌奠定新的市场筹码。原因很简单，生产企业一般不会盲目给商家的库存补差，因为真的要补差，这个数目也是个天文数字，这也是任何一个厂家都不愿看到的。 渠道突围 造成这种库存的原因，除了市场自身，还有渠道选择的问题。前几年商业格局模式主要以传统的大商场、专营店、小电器店为主；进入2002年后，以国美、苏宁为代表的大型家电流通资本进一步壮大，力量凸显。 国内某知名空调品牌今年下滑非常严重，其中一个非常重要的原因就是过分地依赖传统的国有百货公司，忽视了新兴家电连锁企业的作用。美的空调国内营销公司总经理刘亮在反思2002年的空调市场时，着重强调了“对渠道变化估计不足，未料到北京等地大商场的空调销售迅速下滑，国美、大中等大卖场迅速崛起，没有适时调整策略，而形成被动局面。” LG多年来一直稳居全球空调市场的第一把交椅，2002年在国内市场异军突起。LG空调老总毛渐庆在评价美的、格力的渠道经营时认为：美的对渠道的人员、钱财、物力投入很大，是在精耕细作；格力的股份制销售公司体制别具一格，对拉动销售作用明显，但同时隐藏了很大的风险。 对于毛渐庆所说的风险，不少人有同感：在家电业新兴零售业态崛起、蓬勃发展之时，格力依然全部依托传统的专业经销 商，迟早会受经销商拖累。今年已有迹象表明，格力在一级市场做得较累，重点渐向二、三级市场转移，市场分散，为自己增加了备货负担。 事实上，一些新兴品牌也因为占领了渠道赢得了主动。“百万俱乐部”的新成员———新科，就是应空调商业结构的急剧变化及时调整销售战略。为此，新科空调在与原有的大商场、中小经销商继续保持密切的商业合作的同时，更加重视大中、国美、苏宁这些强劲成长的终端伙伴，建立了紧密的合作关系。新科空调正是在所有经销商的帮助下，完成了销量的大幅度提升。 2003年格兰仕提出了细分国内市场的策略，权力由集团集权逐步下放给各区域代表，通过对终端促销活动的配合，让市场动起来，从而拉动市场，确保经销商的利益。格兰仕执行总裁梁昭贤半开玩笑地表示：“渠道和商家手里只有一票，到底是投给格兰仕还是其他品牌，对企业是至关重要的。” 彻底革命 空调市场的竞争已不单是国内品牌之间的竞争，而是出现了像LG、松下这样强有力的跨国公司的对手。而且与国内企业“针锋相对”的竞争局面不同，跨国公司之间存在着合纵联合。据业界人士透露，日资空调企业松下、日立、夏普之间都保持着良好的关系，他们的高层每年会定期聚会探讨其中国攻略、介绍各自的销售情况，在中国市场，他们更像是一个整体。因此，面对如此强大的外资集合，国内空调企业必须着手打造自身的综合竞争力，而不是只着眼于类似价格战这样的简单的营销层面的竞争。 这也是美的集团副总裁、空调事业部总经理方洪波一直坚持的观点。他常用的论据是“旺季真正到来时，对消费者最重要的不是价格，而是谁能最先把空调安装上。”新科空调新闻发言人刘斌的看法有些异曲同工：“对新科来讲，最重要的不是排名又递进了几位，而是否有一个可持续发展的战略，以及能够维持这个战略的合理的利润空间。道理很简单，任何一个经销商都不会支持一个前景不明朗的企业，而任何一个消费者都希望自己的产品拥有终身的服务。” 目前，美的已经开始了又一轮的企业治理结构的调整，调整产品结构，发展商用空调，2003年，将商用空调销售提升至10亿元。反观近年做海外市场的经验，方洪波由衷地感慨管理效率的重要性，它直接影响企业对资源的配置能力。方透露，每年的二、三、四、五月份，是海外交货高峰，但由于控制不力，美的今年的海外订单最长的拖延两个月，未能及时交货。未能及时交货，若不如此，今年的外销绝不止65万台，而是80万台。大规模流水线已不适应新形势，应对海外市场，需由大规模生产转为大规模定制，以订单流牵动资金流、物流。再比如物流处理得好，可以用时间换空间，美的一度在国内设有80个仓库，现在减少到30个，这是一个不小的进步。一个企业如果做到以订单流牵动物流、资金流，实现3天交货，需对供应链有超强的管理能力。 4年前，海尔已经在内部提出了“市场链”与“业务流程再造”。海尔的“市场链”从组织上把以前内部分散的资源整合为一个整体，一手紧抓用户的需求，一手紧抓内外部的资源，以市场链为纽带，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户的零距离、产品的零库存和零运营成本“三个零”目标的实现。 看来，中国空调业要走出困境，用老思路解决老问题显然是不可能的，必须进行彻底的革命。 未来的三种方向 纵观众多空调企业未来几年的发展战略，其竞争的焦点将集中在变频空调、商用空调及拓展海外市场方面。 美的、海尔、海信、新科等著名品牌都表示，将在2003年加大对变频空调及商用机的推广。资料显示，变频是今后空调发展趋势，在变频技术强国日本，变频空调普及率高达100%，消费调查更表明，五大城市77.5%的居民表示将在未来时间里购买变频空调，变频空调已成为中国空调后续发展最有力的支撑点和生力军。 海信在业界有“变频专家”之称，海信空调市场总监宋红燕在接受记者采访时表示，在2003年继续加大对变频空调的推广，并改变以往单纯追求技术的思路，要通过消费调查更了解消费者的需求，将产品开发同消费者利益结合起来，做大变频空调市场。而新科则将在技术方面，继续与松下加强合作，预计今年年底将推出e-scroll变频四代。 与此同时，全球空调市场容量上升，处成长阶段，而空调生产制造中心正向中、日、韩倾斜，三国占到全球产量的80%。在此情形下，国内空调企业应以清晰的品牌定位，在全球空调制造业占领一席之地。目前，韩国LG年产销空调450万～480万台；松下年产销380万台；三菱电机350万台，大金、富士通紧随其后。在韩日兵团纷纷将生产基地向中国转移之际，中国企业在立足本国市场的同时，也要积极参与到全球竞争中去。