看科龙改制

科龙改制不仅仅改变了所有权，随之而来的便是新的产业规划与管理机制。也许正是国有企业无法摆脱的投资人权益和职业经理人缺位的问题，为改制后的科龙打下了业绩大幅度跃升的伏笔。 改制后的科龙在不到一年的时间内就有了明显的好转，国务院发展研究中心组织了一个专家组到科龙考察，得出的结论是：所有权到位决定了改革的到位，避免了利益圈的冲突，企业的利益开始成为最大的利益。 一位今年3月从科龙分离出来的中层干部在刚刚出版的《科龙革命500天》一书中，用一种非常个人化的体验与视觉描述，向我们展现了科龙这两年来的艰辛——我们可以看到在此前科龙不完整、不彻底的改良，同时也可以看到那些曾经为改良做出过诸多贡献的人们面对新手术的痛苦。书中曾经这样评价科龙的第一位改良者：王国端的很多思想观念，包括作法，都符合当今企业的发展方向，但科龙十几年的发展所形成的盘根错节的关系与利益网络，已经构成了巨大的改良阻力。 2002年初，以顾雏军为代表的新领导团体，代表资本和技术的力量从产权的角度切入科龙，开始了另一种改革，这就是后来被称为“科龙改制”的进程。 科龙改制是一个温和而彻底的过程，从年初一直延伸到年末。 这一次由外到里的变革，也有人把它称为“企业革命”。2002年11月中旬，当我们再次进入科龙，当然，大多数科龙人这样认为：科龙革命，才刚刚开始。 尽管如此，在一年快要结束的时候，所有关注科龙的人们，员工、市场、社会、股东，甚至竞争对手，都不得不承认这样一个事实：改制后的科龙，已经重新获得了新生的力量，开始以新的面孔去适应新的市场竞争。2002年底，连续亏损两年的科龙财务报表显示：今年上半年，科龙赢利1.12亿。那些年初质疑科龙的媒体迅速改变态度：“科龙被列为明年最有可能摘帽的ST公司”。 几乎所有的媒体都不得不重新打量科龙的新老板顾雏军，这个看上去很技术的企业家——他拥有资本，拥有技术，拥有一个铁三角式的团队，和对国际市场的洞察与判断。最重要的是，这个固执而厚道的江苏人在一年中用他的宽容改变了曾经紧张的媒体关系，凭着对企业执著的投入为科龙拓展出一个新的空间，也为自己换来了很好的人缘。 不管怎样，科龙已经上路了。从创业到今年，科龙刚刚走过了18年。对于一个人来说，这是成年的标志。成年的科龙，需要获得什么样的权利，尽什么样的义务？成年的科龙应该具备怎样的行为规范？ 科龙改制，也许是这个时代为类似科龙这样的企业举行的最好的成人礼。 科龙的成熟，意味着一大批像科龙这样成长起来的国有制造企业，也正准备着跨越成人的关口。当一大批企业在市场、机制、管理和技术上成熟的时候，东方企业家们与财富之间的距离就不会太远了。 病入膏肓 从1999年开始，科龙大企业病渐入膏肓。这与它曾经辉煌的历史完全不符。 20世纪80年代初期，身为容奇镇工业及交通办公室副主任的潘宁，向镇里申请了9万元的试制费，带领几个人在木头搭起来的生产线上，凭手工敲打出来三台电冰箱。在接下来的15年间，科龙迅猛发展为中国乃至亚洲大型冰箱企业，并位居世界冰箱企业前10名。企业从小到大，由建厂时的170人、生产单一产品的乡镇小厂，发展到拥有职工上万人，生产冰箱、空调、冷柜等系列产品的现代化大型企业集团，并在香港和大陆成功上市。 原科龙公关科科长段传敏在《科龙革命500天》中列举了这样的数字：到1998年，科龙集团实现销售收入65.89亿元，实现利税总额11.17亿元，总资产达67.17亿元，净资产达34.03亿元。 “1999年的科龙，冰箱销售依然稳居市场第一名，冰箱和空调生产能力居全国第一位，企业刚刚成功发行A股，每年赢利高达6亿元以上，在香港资本市场上享有神话般的良好形象”，段传敏说。 那时，曾经有一位管理专家对科龙和海尔进行过比较，在综合了赢利率、经营战略、技术投入、企业组织、人才结构等方面的因素后，他认为科龙比海尔优秀。 但是，经年的内忧外困，科龙的大企业病已经很严重了。在空调市场上，收购华宝失败，原来的市场被格力、美的抢去大半。冰箱市场，海尔紧追不舍，销售规模已经远远超过科龙。机构臃肿、人浮于事，由于前几年业绩的高速增长，科龙积累下来的管理与人事问题已经明显制约了它的发展。十几年积累下来的各种裙带关系，科龙的供应链基本被控制在一个特定的利益群体手中，新的血液进入科龙相当困难。 一个小小的数据可以看出科龙的老化：在天津大学对科龙的一项调查中发现，许多领导开会的时间占据了他们正常工作时间的70%，一个部门一天可能接到10个开会通知，办一件事需要七、八个领导签名……。 “这只巨龙正在失去锐气”，了解科龙的人这样评价。改革前的科龙，和大多数国有企业一样，事实上已经形成了一个封闭的内循环系统，他们不关心市场的变化，不关心成本，不关心新的技术架构，更多的只是关心内在的人际关系。 1999年6月，潘宁从董事长的位置上退下来，将权力完全交给了他的助手王国端。在他即将赴加拿大安度晚年的那一刻，其实他已经意识到科龙必须改革了。 王国端的改革是一场激进的变革。首先是人事的巨大更迭，一批创业元老离开了董事会。在战略发展上，王国端打破了潘宁时代“不熟不作”的道路，开始涉足电子商务、物流等新兴行业。但是，王国端的改革却没有能够走多远。2000年6月，原容桂镇镇长徐铁峰接替王国端出任科龙新总裁，徐铁峰延续了王国端的改革进程。在徐的带领下，科龙提出“诚信、合作、学习、创新”的企业精神，成为国内第一家高举诚信大旗的企业；启动世纪品牌工程，科龙启用了新的CI；大举进军小家电；发布全程无忧的服务品牌。尽管改革措施不断发布，但依然难以挽回科龙在经营上的颓势。 从王国端到徐铁峰，虽然两位领导人全力以赴诊治这个步履蹒跚的巨人。然而，来自市场的压力和中国家电制造业的同质化竞争，让科龙逐渐衰顿下来。2000年圣诞节前夕，广东科龙电器股份有限公司发出了预亏警告。有报道说，“在香港股市上，从1999年每股赢利0.65元港币到2000年中期报赢利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从颠峰到谷底的跌落。” 2001年4月30日，科龙正式公布业绩：2000年亏损6.78亿元，净资产收益率为-16.4%，每股亏损为0.68元。徐铁峰把亏损的主要原因归结为两点：家电市场营销环境恶化，连续的价格战导致企业赢利下滑；科龙2000年实施了清理库存、让利经销商和清理遗留欠款的问题，导致企业支出有较大增加。 然而，接下来的一年情况更加不妙。2002年4月25日，科龙公布经过审核后的年报：2001年亏损15.5557亿元，每股亏损1.57元。 科龙人曾经为这条巨龙开出过一道又一道药方。 从职业经理人宋新宇到整合营销专家屈云波，从来自香港的财务副总裁李国明，到熟悉国际金融的财务总监余楚媛，每一个空降兵或多或少都解决了一部分科龙的难题，但新的障碍和他们自身的局限也层出不穷。在科龙这片土壤中，一轮又一轮的高层人事变动，一波又一波的内部矛盾，终于在市场的压力下暴露出来。所有的改革者都只能站在科龙内部看问题，最后也只能落个“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的结局。 虽然科龙仍然是一只巨龙，但已经从空中跌落到泥沼中。拖着沉重尾巴，科龙在成本、管理、国际市场和裙带关系的怪圈中艰难的爬行。 孕育转制 GE前任总裁杰克·韦尔奇说，当外部变化一旦超过内部变化，危机就在眼前。 科龙在连续两年的亏损后猛然警觉，开始孕育温和而彻底的改造它的整个机制。 改制的信号应该追溯到2001年。当时的第一大股东容桂镇政府在科龙经历了两年的企业转型后，发现科龙的问题已经不是其自身能解决的了。 直到2001年，科龙仍是一家国有控股企业，顺德市容桂镇政府所属的广东容声集团有限公司是其第一大股东。即便作为一家深港两地上市的企业，科龙仍带着浓浓的政府色彩。长期形成的以政府为主导的权利体系，对企业的运营依旧起决定作用。 外部环境的剧烈变化与科龙面临的严重困境，使镇政府重新思索起自身扮演的角色。当时的容桂镇长刘行知坦率的说：“科龙的问题不是制造的问题，也不是一个营销的问题，根本是一个制度问题”。 正如研读过科龙发展报告的国务院发展研究中心副主任鲁志强所说：“二十多年来中国改革所走过的道路，国企改革的难度远远超出70、80年代初期的想像，比那时想像要难得多。当时大家都没有估计到旧体制惯性会这么大。要把国企改好，要付出这么大的成本，包括下岗职工等社会成本，同时也包括大的利益调整”。 顺德，作为中国改革开放的试验田，当地政府观念开明，思想活跃。在这之前的产权变革实践中，顺德已经进行了很多开拓性的实践。包括同处家电业的美的集团实施的MBO。这一次，当地政府为了摆脱“既当裁判，又当运动员”的尴尬角色，要把科龙这个待嫁的靓女送出门了。 顺德市的领导们开始把科龙改制的问题，作为调整顺德产业链和彻底解决顺德企业改革的核心问题提了出来。如果科龙改制成功，顺德过去由政府主导和推动的产业发展模式将进一步由资本、市场和经营者取代。 现在，他们正站在这样的一个机遇的交叉点上。 进入21世纪，在珠江三角洲这块不太大的土地上，看看美的、科龙、格力的报表，就知道中国空调业惨烈的竞争已经到了大家都没有利润可言的程度。 当大家都在寻找出路时，一部分产业资本却从另一个角度看到了密集在这片土地上的产业价值。“中国应该融入世界”，早在1998年，拥有技术实力的格林柯尔董事长顾雏军把眼光从美国市场拉回到中国时，就明白了中