由5000元起家，30多年来，美的如何从一个街道小厂发展成总资产260亿元、年产家电产品超过8000万台的大型家电集团？最近，记者在广东顺德美的集团总部进行了为期8天的采访。美的成功的因素是多方面的，但核心正如美的集团董事局主席何享健所说：“不变就是死路一条，只有不断变革企业才有生存空间。”
股份制改造
“办好企业，首先要引进好的机制！让企业更加规范。”
“哈！这几个瓶盖还宝贝一样保护啊！”在美的陈列馆，几个类似于矿泉水的塑料瓶盖吸引了记者的注意。“这是美的最早生产的产品。”讲解员介绍说。美的的故事就从这里开始。
1968年，何享健和顺德北镇23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产塑料盖和玻璃瓶，后来生产发电机的小配件，再后来为广州一家风扇厂生产配件。做着做着，何享健发现，做电风扇其实没有那么难，1980年，“生产组”的招牌换成了“顺德县美的风扇厂”，开始进入家电领域。
“当时做风扇很着迷，我到香港看到那种新式风扇很兴奋，赶紧买回来拆开研究，就想把风扇做到最好。”把风扇做大后，美的又开始做空调和电饭煲。
1992年，广东省进行股份制改革试验，美的争取到了顺德唯一的股份制试点名额。有人说，一个乡镇企业搞股份制，前途难料。何享健却认定这是企业发展的契机：“当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但我认定了办好企业，首先要引进好的机制！股份制改造能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”
1993年10月，美的以8.45元/股发行价向社会发行公众股。11月12日，美的在深圳证券交易所上市，开盘价为18元/股，创当时深交所之最。
“呵呵，何总逼我们发了一笔财！”亲历股份制改造的老员工，谈起当时的感受，一脸兴奋。
现任美的财务部结算经理的冯国辉，1992年是冷气机车间财务科科长，他回忆说：“当时公司要求员工按级别认购内部股，很多是当作‘任务指标’来完成。”冯国辉庆幸当初自己东拼西凑地“完成”了“任务指标”。“我现在还持有3万多股呢！”
“很多美的员工在这次股份制改革中都受了益。”柜机分厂厂长黄敏东告诉记者，1992年到1993年期间，美的员工摩托车的拥有量猛增，“摩托车在当时可是稀罕物啊！”
美的由此从乡镇企业转变为规范化运作、管理透明的现代股份制企业。“就好像一个普通市民成了公众人物一样，”美的集团发言人朱源来评价美的股份制改造，“美的的透明度和受关注程度相应提高，由此产生的投资者的压力、公司外部的约束与监督必然有利于内部治理的优化。股份制改造使美的的治理结构、财务制度、管理制度和发展观念都发生了重大改变，美的由此走上健康、高质量增长轨道。”
股份制改造以及成功上市，为美的筹集到进一步发展所需资金，美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入，打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。
同时通过资本运作，收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。
截至目前，美的从股市上共获得12亿元的资金，占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60％。
建立事业部
“家电做专后才能做大，让专业人做专业事。”
改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司，1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名，然而到了1996年，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7位。家电企业生存压力大，竞争又激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并做出调整。可问题到底出在哪里？
“销售员既要卖空调、又要卖电饭煲，有的当然愿意卖空调，对电饭煲的积极性就不高，而且产品多，销售员根本忙不过来。”
“市场信息反馈慢，责任不清。”
老员工回忆说，当时美的是“统筹统销”的模式，总裁既抓销售又抓生产，统管所有产品，而当时美的已不再是单一的电扇厂，而是拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。
何享健很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何改呢？
何享健在国外企业考察时，发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。说白了就是给下面放权，让其自主经营。
美的通过这种放权的方式导入事业部制。1997年开始，美的空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中解脱出来，集中抓总体战略决策、人事以及市场协调等方面。
“成立事业部后，研、产、供、销一体化，做到了产品的专业化运作，能够实现市场的快速反应。”美的集团副总裁黄晓明评价说。
做家电需要有科学专业化分工，“必须做专后才能做大。”从事业部的改革开始，何享健通过不断地拆分和整合对美的企业结构进行调整。2002年，何享健察觉美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现家庭电器事业部太大，没能细分市场。何享健立即将美的家庭电器事业部一分为四，组建起电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部。
除了拆分，还要整合，2004年7月，为最大限度地挖掘市场潜力，何享健又将原厨具事业部与日用电器公司整合，组建了厨具公司、日用电器公司和热水器公司。到目前为止，美的集团共有16个事业部和子公司。
让专业人做专业事，事业部制改革的成效很快显现出来。1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。
1998年美的销售总额达50亿元，1999年达80亿元，到2000年突破百亿大关，达到105亿元，2001年达到143亿元。
抓财务监控
“财务报表每天都看，现金流是一个企业运转的血液。”
在美的采访，记者一直在思考一个问题————美的有7万多员工，各事业部被充分授权管理，何享健本人如何了解企业真实的经营状况？如何进行有效监控和管理？如何防范风险？何享健又如何确保获取的信息是真实有效的？
面对记者一连串的提问，何享健笑了：“放权需要完善的监督机制，美的的财务、审计、监察体系很完善，上世纪80年代就有审计专职部门。授权和约束并举，美的给人才提供了很好的发挥作用的平台。”
何享健在和记者谈话中途出去了一下，拿回一份财务报表，他说：“我不需要管企业的具体事务，但是我每天都看财务报表，如果出国，会让秘书读给我听。我最关心的是现金流，现金流是一个企业运转的血液。”
“每天上午10点，我们要把集团前一天各事业部子公司的财务报表汇总送给何享健。”美的财务管理部经理史瑜告诉记者。
“一旦察觉哪个环节资金有问题，会启动预警机制。”史瑜说，“每个经营单位年初都会和集团签定一份经营责任书，列出考核指标，主要是销售收入、利润、存货及应收账款周转率等财务指标。我们会根据这些指标进行企业的经营监控，关注企业经营风险，主动地发现、解决经营中存在的问题。”
在美的，除了财务监控，还有企业内部审计部门对财务进行审计，同时还请外部会计师事务所进行审计。
美的集团总部通过这种方式牢牢控制集团资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划。
何享健说，给事业部授权必须有个前提：除了有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这是他对管理权制衡的总结。
消除“大企业病”
“很多大企业垮掉不是因为发展慢，发展太快要及时踩刹车。”
事业部制运行了四五年，美的销售额高速增长，规模不断扩大，伴随而来的是“大企业病”，主要表现在过分追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001年至2002年，“毛病很明显，美的就像一头生病的大象，行走困难。”
企业发展太快，很多人都头脑发热，美的日用家电集团副总裁王振刚给记者讲述了他当年犯的一个错误，“2001年我负责海外市场，发展很快就有些贪大求全，我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
让何享健触动最深的是一位离职员工2002年写给自己的一封信，指出美的“大企业病”12条症状，如事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重等等，何享健收到信后，要求在集团内展开讨论，发动员工查找身边的“病症”，根除“大企业病”。
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