科龙3亿元整体收购吉林吉诺尔冰箱厂计划已初步到位

2002年的国庆节对顾雏军来说，可谓双喜临门。 一则ST科龙通过了德勤审计师和审计委员会对其中报财务业绩的审阅，审阅报告表明，德勤和审计委员会对科龙的中报业绩无异议，科龙中报显示的1.12亿元盈利真实有效。二来顾氏3亿元整体收购吉诺尔冰箱厂的计划已初步到位。 此外，科龙董事会对公司的未来运营环境的乐观态度得到德勤方面的肯定。 10月3日，科龙电器在上海举行中报发布会，记者趁机采访了备受媒体关注的科龙掌门人顾雏军。 依靠并购起步 在收购了著名的制冷家电制造商－－科龙电器之后，顾雏军的身影频频暴露在传媒的聚光灯下，这位一向行事低调的制冷专家不得不面对这样一个现实－－他已走向前台，他的一举一动都将因窥探猜测而被放大。 中国制冷业界几乎没有人怀疑这样的事实：顾雏军开口说话，行业中人都会侧耳倾听。众人眼中，顾雏军的身份不仅仅是制冷技术专家，他的另一项专长更引人瞩目，有人称之为“财技”，也有人称他为“资本专家”或“玩家”。 顾雏军所到之处，关于投资购并、资本运作等方面的传言便铺天盖地。 在今年早些时候，顾雏军出席华意压缩机收购浙江一家企业的剪彩仪式，因科龙集团拥有华意压缩30%的股权。顾氏也因这个机会，与当地政府签订了江西省最大的招商引资项目，购地2500亩，投资巨型制冷家电工业园，并趁机收购江西省南昌市早期的家电制冷企业－－齐洛瓦，实现了其资本扩张的第一步。 此次顾雏军整体收购吉林吉诺尔冰箱厂，总共花费3亿元人民币。用顾氏自己的话来说，一是看中其完整的生产线，尽管吉诺尔电器已经退市，但几个来回的仔细考察后发现，其生产线非常完整，仍然具有90年代中期先进水平，经过改造后年产冰箱可达到100万台。除此之外，更深层的目标是瞄准吉林紧邻的俄罗斯、蒙古、朝鲜这一潜在的巨大市场。 顾雏军告诉记者，一旦江西齐洛瓦和吉林吉诺尔冰箱厂全线投产，科龙电器的冰箱年产量将达到500万台，这个数字约占全球电冰箱年产总量的25%。 瞄准国际品牌 顾雏军从未掩饰其雄心壮志，顾雏军还明确地告诉记者，入主科龙只是在中国实现上下游产业链配合的开始，这只是他的初步理想。现在他仍然还是在和其他的企业谈收购的事情，当然不一定是上市公司。其实早在4年前，他就想在美国实现自己做一个制造商的梦想，但当时由于钱不够，买不下当时那个市值2.8亿美元的美国制冷公司。现在想起来仍然耿耿于怀，总觉得心愿未了。 根据科龙副总裁严友松的阐释，“顾雏军的想法是要在世界上打造一个主流的制冷家电制造商，所谓主流就是高中低各种档次的产品都有，不只是在中国卖，而且要在发达国家、中等经济水平国家、发展中国家都能够形成足够的竞争力。为此，纵向和横向的整合都会有，科龙的并购行动也在进行中。顾氏的最终目的是要在国际制冷行业取得话语权，并能和西门子、伊莱克斯、LG、奥克斯平起平坐。” 依此判断，顾雏军扮演的不仅仅是“制造商”的角色，而是整个产业的“整合者”。传媒对此类“整合者”称为摩根，而有人认为中国产业格局已经进入到一个“类摩根时代”。 打造“中国摩根” 所谓“摩根时代”，是现在19世纪末、20世纪初的北美，当时美国国内分散重复建设，恶性竞争，市场毫无秩序，有几百家钢铁厂、两三百家汽车厂，谁都不上规模，价格战横行。后来金融巨头J·P·摩根重组了美国产业，其最大的动作是将所有的钢铁厂重组成一个全国性的钢铁公司，进行了有规模的产业升级换代。 100年后，中国出现了惊人相似的一幕。除了国家垄断的产业之外，其他多数产业好像一盘散沙，大家都难以找到盈利点。 顾雏军以空调行业为例向记者证实他的观点。1996年中国有100家空调生产厂商，这一数字在2001年增加到了400家。从规模经济的角度看，400家空调企业对中国的市场需求和消费能力而言的确是太多了。而来自市场上的残酷竞争并未产生优胜劣汰的根本局面，但企业间的并购便成为另一个可供选择的工具。 由此看来，顾氏决心要当中国制冷业龙头的“野心”已昭然若揭，不仅如此，这其中还包含着强有力的商业逻辑。 哈佛商学院教授迈克尔·简森在1992年美国金融学会年会的主席致辞中，曾深刻阐释了整合者对产业的作用。当某一产业最终形成过剩的生产力时，解决之道是需要一个企业退出机制。但企业主动退出一个“微利”行业在现实经济中并不常见，大多数的“退出”要借外在的并购行为去实现。而推动这一进程的正是那些“整合者”，将此项事业推向极致就的是“摩根”。但顾氏更强调一个不需回避的商业现实。即中国无可比拟的优势使其日益成为世界制造业的中心。“这是给中国的制造企业提供了一次千载难逢的机遇，但这次机遇的时间不会太长，若不能在短时间内抓住，机遇稍纵即逝”。 顾氏再次向记者列举了二战后的50余年来，制造业在全球范围内发生了3次大的转移。第一次转移发生在20世纪50年代，美国将钢铁、纺织等传统产业向日本、德国转移，自己则集中发展半导体、通信、电子计算机等技术密集型产业。 第二次发生在20世纪60、70年代，日本、西德等国将部分劳动密集型产业向发展中国家，尤其是东亚地区转移。亚洲“四小龙”获得扩大劳动密集型产品加工与出口的良机，由进口替代型向出口替代型转变，一跃而成新型工业国。 第三次是90年代，全球产业开始了新一轮的调整，中国首当其冲，“世界工厂”舍我其谁？ 成功的涵义 顾雏军认为，这些是诞生“中国摩根”的外在土壤。“中国企业能否抓住机会提前准备，发展自己？这种提前的准备首先是生产核心技术的适应能力，其次是有无足够的规模去满足多方的需求。因此，企业上规模和产品线的丰富就变得非常重要。我们要通过前者产业链来纵向整合、后者规模整合方式为未来作准备。” “技术是我们的生命。”顾雏军认为，国际家电巨头像GE、惠尔普最终都会把他们的生产线转移到发展中国家，但这个过程可能需要3—5年的时间。这就是科龙的发展空间。如果不能形成能够和国际巨头抗衡的力量，那么只有死亡。 赢者总是比竞争对手快半步。顾雏军被视为行业的先行者。 没有核心技术作为支点，品牌魔方便不会运转自如。将科龙的技术底蕴与格林柯尔在上游产业的优势对接，抢占制冷技术制高点，这也是顾氏收购科龙的初衷。 在顾雏军眼里，国内任何品牌都不是竞争对手，“科龙的竞争对手是GE、西门子。如果不能叫美国人难受的话，那不叫成功。” 这一切，似乎让人们看到了一个以对中国制冷产业进行整合为使命的顾雏军，他的制冷“中国摩根”梦并非遥不可及！