追溯恒星集团的发展史， 1992年以外资企业的身份进入中国大陆，从当初的筚路蓝缕到“摸着石头过河”，再及今日的行业标杆，恒星已走过二十年。作为恒星集团的掌舵人——袁博洪，功不可没。袁博洪是香港人，八十年代来到中国大陆，由他带领下的恒星，凭着稳健的发展和自成一套的管理模式，现已成为华南地区最具规模的中央空调及制冷制热设备制造商，其崛起之道引人探究。
“企业经营者要跟着大势走，不断地改变，但在改变的过程中不是做全盘否定，而是要保留有利因素，在这个过程中不断去认识自己，提升自己。根据市场需要提供更为优秀的产品和服务。什么样的大环境就要用什么样的发展方式去做改变，这是最重要的。”
发展之道：脚踏实地 审时度势
中国报道广东新闻记者：1992年恒星进入中国大陆，作为一家外商独资企业，当时为何选择进入中国市场？
袁博洪：过来大陆有两个前提，一是大势所趋，二是商机。当时正值香港回归前期，国内改革开放的浪潮让我们看到了前景非常宽阔。香港很多企业都纷纷奔向大陆，而且客户资源也在往大陆迁移，我们做服务业这行，若是客户都不在了那就无生意可做了；另外是商机，我们这一行的起点比较低，当时国内冷冻制造行业还不发达，广州、深圳等地的大型商用项目都是由香港人来做，而且我认为将来国家会更加关注自主制造这方面，蕴藏的商机非常大，机不可失。
中国报道广东新闻记者：当时的市场环境是怎样的？
袁博洪：九十年代初期，政府对选择到大陆发展的外来企业给予了积极的政策扶持。在冷冻制造业方面，港商到大陆办企业，从香港过来的空调设备都是免税进口，加之当时这一行在国内基本上不存在着行业竞争，几乎都是进口产品，恒星作为第一批进来的企业，市场环境不错，但消费者的消费习惯给我们带来了很多不便，他们都认定进口产品，对我们初期创业者而言，在销售自主产品上有一定的难度。
中国报道广东新闻记者：从创业之初到现在的蓬勃发展，您怎么看待这一路走来的历程？
袁博洪：创业之初我们对国内市场和行业都不太熟悉，仅凭着一股信念和看到的商机便迈开了步子。刚开始的时候是试探性运营，团队仅二三十人，以工程为主，做产品为辅。经过五年左右“摸着石头过河”的时期，产品才逐渐成熟，企业架构、市场布局、产品销售才逐渐建立、发展。之后随着优惠批文的取消，消费模式的改变以及市场需求的扩大，同行间的竞争也越来越激烈， 为了促使恒星在做大做强的路子上不断“开枝散叶”，便先后成立了七家子公司，各自分工明确，发挥所长，分别承担了中央空调制造、节能设备研发生产、换热器研发生产、空调末端设备及恒温恒湿洁净设备研发生产、中央空调及冷冻系统设计安装、节能技术方案设计及实施、节能设备及末端设备研发生产、中央空调售后服务等功能。回顾这二十年来的发展历程，“脚踏实地”是我一直坚持的，而恒星的成熟也正体现在七大公司的组织搭建上，这是一个循序渐进的过程。
中国报道广东新闻记者：现在在企业的演变求生过程中，“转型升级”是谋求长远发展关键词。恒星在从传统走向现代化的转变中，怎样实现产业链的升级？
袁博洪：企业经营者要跟着大势走，不断地改变，但在改变的过程中不是做全盘否定，而是要保留有利因素，在这个过程中不断去认识自己，提升自己。根据市场需要提供更为优秀的产品和服务。什么样的大环境就要用什么样的发展方式去做改变，这是最重要的。
环保节能是目前的一个大趋势，也是促进产业链转型升级的一个重大契机。在政府还没提出环保节能之前，我们已经在研究这方面的产品了，这也是客户潜在的需求。产品若要凸显其价值，就体现在耗能上。在品牌的建造过程中，节能是我们打造产品的主要方向，技术创新是另外的重点板块。打造产品的关键在于是否能让客户看到其价值，甚至客户没想到的价值你都能在产品中体现，这才可称为产品的最大成功。目前行业在促进产业链转型升级上，节能环保是重要方向。
中国报道广东新闻记者：环保节能是大趋势，如今市场中打着“节能环保”的产品遍地开花，良莠不齐，这似乎成了空调制造企业在当前激烈的竞争中奋力抓住的救命稻草。
袁博洪：我个人觉得，光靠节能环保为发展支柱是养不活企业的，如果你将这个当做是救命稻草的话，企业的发展肯定举步维艰。开拓节能环保技术是一个漫长的过程，倘若你把所有的资源和精力投入到这一块，对企业获得生存而言不切实际。这是企业追求的方向，但不能视为救命稻草。”
中国报道广东新闻记者：把握商机是企业生存发展的关键，这对企业来说既是机遇也是一种挑战。恒星目前面临的最大挑战是什么，如何应对？
袁博洪：现在行业处于过分投资的状况，而国际的整体时势不够乐观。怎样坚持下去使企业还有明天，是恒星目前面临的挑战。对我来说，开源永远比节流更有效，不断更新创造力才能使我们的生命力无限延伸。发展的步子是起伏不定的，经营企业必须有一个长远的打算。
“企业的发展很现实，如何以一个团体去经营企业是获得共赢的关键。员工与老板的关系应该是一个整体，这样企业才能形成一股战斗力。你要让员工明白，你今天的工作到底是为谁干的？只有让员工认为我今天的工作是为自己干的，他才会无怨无悔地付出。企业只是一个平台，员工要获得发展全靠个人本事。”
共赢之道：构建平台 独辟蹊径
中国报道广东新闻记者：恒星现在旗下拥有七个子公司，各尽其能，既是整体又相对独立，在管理上如何使得这种整体性与独立性达到平衡，创造出最大的效益呢？
袁博洪：在管理方面，不同层次的人有不同的回报。如何将创造的利润最大程度的平均到每一个人身上，让每一个人都有空间去发挥他的能力，从而创造利益，这就需要企业创造一个让员工的潜能得到发挥的平台，这就不仅仅是打工了，而是自我价值创造的过程。恒星集团旗下的七个子公司都是在“平台模式”下运营的，每一个子公司都是一个平台，我们把它们直接推向市场而非内部统筹管理，使企业由被动转为主动，同时避免“养懒人”，从根本上提高集团内部产业链的承接能力和链接度。
中国报道广东新闻记者：“平台模式”是基于什么目的而建立起来的，怎么去实施？
袁博洪：我给他们的分工就是让他们自己去找盈利，让他们独立经营自己的公司，自负盈亏。譬如做工程的公司，除了恒星带给你的业务之外，你还可以去开拓更广的市场，而他们的回报直接与其创造的业绩挂钩。我认为这样才能发挥一个企业的创造力，大家才能树立起目标，寻找各自的发展空间。我们就是一个平台，要改变被动的经营模式，变被动为主动，并且给予他们充分的空间去发展，尽其所能，无论是为自己或为公司，自发地形成激励机制，做出成果。
不仅是员工之间，我们与经销商之间也是如此。一个好的平台和一个好的利益分配是最为重要的两点。经销商为何要帮你卖东西，看中的不仅是能否赚钱，还要考虑这个平台值不值得，产品好不好，服务质量如何，是否讲诚信等等。
中国报道广东新闻记者：“平台模式”的成功，有没有引发恒星在做大做强上做深入的思考？
袁博洪：做强是目前恒星的重点，做大还得看实力。也许有一天你能做到像跨国集团、龙头企业那么大，但若不具备充足的实力，即便做大也会倒闭。恒星并非要做行业第一，而是期求的在细分行业里做到老大。在空调制造产业，要跟跨国集团和国内龙头企业竞争，讲求方方面面的实力，若我们走到细分行业去，我就做一些他们做不到的或不想做的领域，出奇制胜。而且恒星不是做环节活或零碎活，是做全套服务，这是一个“造钥匙”的工程。
从起步至今，恒星一直以工业空调为主，并渗透细分行业之中。食品饮料行业、日化行业、医药行业、酒店行业等都有我们的客户，如可口可乐、北京同仁堂、中国大酒店等等。
这是一开始就定调的发展方向，工业作为主力，然后释放到不同的行业中。能做的领域的我们都参与进去，独辟蹊径，拓展发展步子。
中国报道广东新闻记者：近几年，不少中小企业都制定了雄心勃勃的产能扩张计划，在布局市场，稳固渠道方面下足功夫，对于“走出去”，拓展国际市场这块，恒星有什么想法？
袁博洪：在国内，恒星的服务网络已经遍布华南、华东、西北及华北地区，“走出去”的节奏也在逐渐加紧，并设有专门的公司来负责对外贸易。 “走出去”的前提是你必须要先了解国外市场的需求，在产品中融入相关的国际标准，使用需求和生活习惯等，这是一个走进世界，了解世界，适应世界的过程，需要慢慢学习和进步。恒星进行国际贸易已有五年时间，目前的业务量处于循序渐进的阶段。培养成熟的国际视野是一个漫长的过程，需要耐心。打开国际市场不难，走得远才难。
中国报道广东新闻记者：恒星已走过二十个年头，从当初的外资企业转身为现在从员工、市场、品牌和管理习惯都全然蜕变的本地企业，您最大的感受是什么？
袁博洪：1992年选择在大陆扎根，当时很多同行都宁愿搬到国外市场，但我觉得去别人的地方，倒不如回来。虽然那时很少有香港人做这种大型设备，风险很大。可每个人都有自己的看法。我觉得大家都一窝蜂涌向的事物，并非每个人都能分到肉吃，走出自己的路子才是最重要的。对于今天恒星取得的成绩，我是满意的，但追求没有止境，恒星的未来依然任重道远。
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