美国、日本经济的崛起，成就了一大批具有世界影响力的企业，诞生了多项在世界经济史上具有特殊地位的经营理念和管理思想。 现在，东方巨龙中国的腾飞，也开始彰显中国企业的力量。从中国家电企业过去20年的发展中，我们能看到未来的美好。 10月28日，一个家电企业迎来了它20岁生日，而在此之前，由这个企业持续变革引发的一场关于中国企业成长的讨论热潮也在业界走向深入，引人注目。“中国企业平均寿命只有7.02岁”的宿命，使大约70％的企业生命难以超过5年，然而，以这个家电企业为代表的一批中国企业不仅神奇地活到了20岁，并呈现强劲的发展势头。这家企业就是科龙。 是什么创造了科龙这个奇迹？市场营销专家深入调研后认为，从一棵小苗长成参天大树，科龙的“施肥、拔草、除虫”工作做得不错，但起决定作用的是它的变革发展基因，即GE式的质量情结、索尼式的技术痴迷、松下式的大众情怀、IBM式的变革思维，成就了今天的科龙。 GE式的质量情结经济学家韦布伦认为，没有产品战略的营销根本不能算是营销！以“戴明管理法”、西格玛为标志的二次管理革命，无非是强调“质量”。GE的崛起，很大程度上就是得益于其对质量近乎苛刻的强调。而科龙产品之所以经历20年市场风雨仍深受消费者喜爱，最重要的一点也是将质量管理置于至高无上的地位并贯穿到每一个细节。 科龙创立者潘宁有一句名言：“我们经得起经济上的地震，但经不起质量上的地震。”创立第二年，科龙就开始探索全面质量管理，号召员工在质量上追求卓越，还定期举办“质量运动会”、“百日质量竞赛”等系列活动。 科龙是中国家电业最早实行“召回”制度的企业。这里曾有一个故事：1988年某天，喷涂车间率先采用了一种新材料喷涂冰箱，按规定产品经过48小时通电测试无故障后，可投放到市场。后来检测发现有一台冰箱门上有小水泡，当时，市场上冰箱严重供不应求，对于这种瑕疵，消费者不会在意，但潘宁却为此大发雷霆，要求马上停产、整顿，并迅速将进入市场的1000台冰箱全部召回。仅因为一台冰箱有问题就召回出厂的所有冰箱，这种情况即使在今天也不多见。 科龙的质量检测中心，是当今世界检测功能最全、技术指标最高、操作最规范的中心之一。据了解，从原材料到各零部件都须在这里经过20多项科学测定才能投入生产。产品组装完毕后，必须再经过24小时不间断试运行、上万次冲撞试验无故障后才算合格。据中国消费者协会的多次权威调查，每万台冰箱投诉率容声全国最低。 索尼式的技术痴迷在家电业，科龙对产品技术的痴迷程度，丝毫不亚于以技术创新著称的日本索尼。科龙寓意“科技之龙”，从研制中国第一台双门冰箱开始，就执著地创新拥有自主知识产权的核心技术。近20年来，科龙已积累重大技术专利700多项，其中的分立多循环技术、超级节能技术、温度自动感应技术、超级静音技术、电脑智能控制技术等，处于世界顶级水平。 2000年、2001年科龙连续两年陷入有史以来巨大的亏损，在此非常时期，科龙科技投入却未减一分钱，也未解雇一人，使改写世界冰箱79年历史的分立多循环技术诞生。 格林柯尔入主后，制冷技术专家出身的顾雏军出任董事长，对企业技术创新更为重视。 顾雏军反复叮嘱科龙技术人员的一句话是———“在产品和技术上，要永远领先竞争对手半步。” 松下式的大众情怀任何一个企业要在市场上生存，必须在三种关键利益上为顾客创造优势性价值———物理利益、心理利益和价格利益，简单地说就是品质、品位和实惠。科龙旗下拥有四大品牌———科龙、容声、华宝、康拜恩，除科龙主攻高端市场，以高科技、高品质、高品位，满足高收入阶层消费者外，其他三个品牌均强调品质和实惠———让更多的人用得起、用得好，这非常接近松下电器的“自来水哲学”———生产像自来水一样便宜的家用电器。 容声品牌从一开始就强调品质，但它的定位是做大众品牌———以一流的技术和品质，比同档次品牌低100—200元的价格，为大众消费者提供优良好的产品和服务。华宝则更为明显，作为我国空调导入期的两大主导品牌之一，其大众化的定位促进了它在国内市场的快速渗透和普及，直到现在，华宝还是华东市场保有量最大的空调品牌。 顾雏军出任董事长后，将“大众情怀”进行到底，标志事件是康拜恩品牌的推出。近两年来，顾雏军通过产业整合，迅速在冰箱业聚集起亚洲第一、世界第二的产能，这种规模效应使科龙产生了接近150元的成本优势，而严厉控制企业经营中的“跑、冒、滴、漏”，又使产品成本降低了约30％，使康拜恩的成长具备了坚实基础。今年以来，康拜恩全国1200家三、四级市场网点开辟成功，在中国家电业发起大规模的“下乡运动”，几乎将那些赖以低价格生存的品牌挤入死角。 IBM式的变革思维变革是现代企业的灵魂。很多企业之所以会“因偶然而成功，因必然而失败”，主要的原因就在于不能适应环境的变化进行不断变革。市场高度成熟后，企业靠一个点子、一个项目生存的时代一去不复返了。象征美国科技实力和国家竞争力的蓝色巨人IBM，20世纪90年代曾因缺乏创新到了崩溃的边缘，直到经过郭士纳的变革管理后，才恢复了蓝色巨人的本色。同样，经历了20世纪末市场环境变化考验的科龙，在多方寻求出路的探索中，直到2001年底顾雏军带来了民营体制和现代企业管理思维，才在变革中真正恢复了强健的体魄。 科龙20年发展，共经历四次换帅、数次改良和革命，变革的因子深入血液，而变革中惟一不变的核心信条和动力是“发展才是硬道理”。 20世纪末，科龙和国内众多家电企业一样，遭遇国际国内市场环境变化的严峻挑战，进行了轰轰烈烈的“革命500天”，以巨大的变革勇气震惊业内外。但科龙最大最彻底的革命是在2001年底，以顾雏军为董事长的顺德格林柯尔企业发展有限公司成为科龙的最大单一股东。经过这次产权改革，最终解决了政企关系不规范和“所有权缺位”的问题，为新科龙日后走上良性发展轨道奠定了体制基础。 信息来源：消费日报 刘予丰
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