三洋空调中国造 三洋正在打一场翻身战，翻身的希望寄托在中国市场身上，前奏是制造业搬家。 “2003年年度以后，在日本市场，全部家用空调将切换成三洋（GSA，SSA）在中国生产的产品。”三洋电机（中国）有限公司公关经理孙恒日前向记者证实。孙透露，预计2003年4月之前，三洋将把日本家用空调的生产全部转移到中国。 转移过来的生产线将由沈阳三洋和广东三洋两家企业接收。 三洋方面宣称，降低成本是三洋将家用空调转移到中国的原因之一。中国空调制造商的兴起，使中国云集了各种零件与材料制造商，形成了一个完整的空调产业链，使零部件供应成本大幅度降低。 其次，空调转移到中国后可通过集中生产，以世界最高水准的技术、质量、生产系统制造高水准的产品。据悉，2001年，三洋在日本市场销售的家用空调产品约有45％来自中国。 孙恒称，对于家用空调，三洋将采用“在日本设计、企划，在中国生产，在全球销售”的方针。在调整完成后，三洋将加强其产品在中国市场的销售力度，同时利用其全球销售网络加大中国生产的空调产品的出口。家用空调之外，孙称商用空调领域也将进一步加强与目前的合作伙伴大连冰山集团的合作。 622法则突围 据三洋今年7月31日发布的消息，截止到今年6月结束的本财年第一季度中，三洋的净利润比去年同期下降了9.8％。在三洋公司的总收入中，家电产品的销售额为579亿日元，同比下降了16.5％。 三洋董事长井植敏不久前接受日本媒体采访时称，“依靠日本国内生产基地的制造业将一去不复返。灵活运用我们长期积累的丰富经验和智慧，即使制造基地转移到中国，也可以通过提供制造咨询等业务生存下去”。 三洋这一系列策略的背后，均是基于一个被称之为“6：2：2”的法则。 所谓“6：2：2”法则，即充分发挥制造产品的智慧，在金融与流通业开拓新的增长点。具体而言：三洋计划在2005年前通过产品实现营业利润的60％、剩余40％利润分别通过金融和流通领域创造。也就是说，公司的基础部分坚持制造业，利润方面则采取脱离制造业的方法。在流通领域，主要经营三洋产品的三洋电机物流开始接手BEST电器及松屋电器的物流业务。通过允许竞争对手的产品在三洋的物流网中流通，将流通额提高了2倍以上，达到1万亿日元。 “6：2：2”这一全新的业务模式，使三洋在深陷困境的日本电子产品制造商中脱颖而出。据悉，去年包括松下、东芝等多数日本家电企业都出现了不同程度的亏损，只有索尼、夏普、三洋电机这3家以S开头的企业实现了超过500亿日元的营业利润。 再造三洋中国 三洋是最早进入中国的日资企业之一。1990年代，中国家电市场的竞争进入白热化，价格大战层出不穷，洋品牌均受到冲击。此时，以出口为导向的三洋家电被迫淡出中国市场。 孙恒说，家用空调的转移只是三洋中国业务整合的一部分。实际上，以2001年三洋彩电重返中国市场为标志，三洋就已经开始了对中国策略的调整。 2002年7月，三洋将印尼的彩电生产线搬到中国，随后又决定将马来西亚的一个生产等离子、液晶等高端彩电的生产线也全部搬到中国。孙恒说，明年搬迁结束后，中国将成为三洋全球最大的彩电生产中心。 据华强三洋销售部市场拓展课课长张迈介绍，2001年，华强三洋彩电内外销达到1亿美元，并且60％的产品在中国市场销售。预计今年将完成103万台的销量（其中内销48万台，外销55万台），销量将比去年翻一番。明年的目标是145万台（其中国内65万台，国外80万台）。彩电之外，三洋最近还开始在中国市场推出面向家庭的正投影。 但由于此前三洋家电几乎淡出中国市场，渠道失控便成为其最大的软肋。为改变这种状况，三洋通过增资，从华强手中夺回销售权，自建并整合销售网络。目前华强三洋已在中国建立了24个办事处，34个售后服务中心和500个特约维修服务部。 今年1月，三洋宣布与中国最大的家电制造商———海尔集团展开全面合作，在日本成立三洋海尔公司，为互享销售渠道铺路。 目前三洋在海尔渠道上主要以相机用一次性电池、充电电池等的零部件销售为主，接下来还销售音响、吸尘器、传真机等三洋品牌的产品。除洗衣机和冰箱之外，三洋方面称通过海尔生产OEM产品将有可能在海尔的渠道上销售。 业内人士分析，在与海尔的合作中，三洋的最大利益还在于得到了液晶和电容器等零件的大宗买主。孙恒承认，与中国市场销售空调、彩电、家用电器、数码相机等相比，三洋在零部件方面的销售比重仍然很大。 一方面是彩电和空调的转移，但另一方面在某些不见好的项目上三洋则采取了收缩战略。今年8月，三洋已正式从广东三洋科龙冷柜机公司撤资。 目前三洋在中国大陆的企业已达34家，其中合资企业27家，独资7家，员工超过2万人。孙恒称，目前三洋在日本和海外市场（包括中国市场）的业务各占50％，但三洋的目标是“希望在中国市场的业务超过日本的规模。” --摘自《21世纪经济报道》
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