空调业价格战的本土应策

背景：初春刚到，乍暖还寒，空调行业的价格战即全面打响：国美抛出“裸净价”概念，将空调按出厂价卖，提前两个月打响了２００４年的第一场空调价格战；空调一线品牌，号称从不降价的海尔与苏宁电器联手在空调高、中、低端三线同时出击，降幅达到１２％以上。 无论是制造企业，还是商业企业，当出现产品（服务）供大于求时，最直接同时效果最明显的手段就是降低产品的价格。正因为如此，每到销售旺季，企业就要面临各种形式的价格战。因此，仔细区分价格战的种类及分析其产生的深层次原因，对企业采取针对性的措施，提高竞争力有着举足轻重的作用。 以参战者作为标准，价格战可以分为两种类型，平行企业（诸如生产商与生产商、零售商与零售商）之间的价格战和同一企业不同经销商之间的价格战。第一种价格战我们比较熟悉并且目前探讨比较多，第二种价格战我们探讨比较少，但是它一旦爆发，对企业的影响很大，甚至是灾难性的。 平行企业间的价格战 一、价格战发生的原因 平行企业间价格战发生的根源在于整个行业产品的供大于求，在行业产饭┐?于求的情况下，行业的平均价格降低，利润下降，产品价格也相应下降，利润降低。价格下降的幅度决定了行业中产品需求的增加量，因此，第一个降价的企业将会得到先行者优势，会得到更大的市场份额。 二、平行企业间的价格战与中国企业战略 根据波特的战略理论，企业战略有三种类型：成本领先战略，差异化战略和集聚化战略，由实行成本领先战略的企业首先发动价格战是可以接受的。假如价格战是由实行差异化战略的企业首先发动，竞争对手又实施攻击说：降价是由于该品牌采用了劣质的原材料，最近该厂生产的产品质量有问题等，从而诋毁该品牌在消费者心目中的形象，将会模糊该品牌在消费者心目中的品牌定位，所以这是理论所不赞成的。但我国企业有着自己独特的生存环境和自身状况，这些使得实行差异化战略的企业也可挑起价格战： １、中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点与国外发达国家的消费特点有着显著的不同，因此，用西方的理论来解决中国的现实问题往往行不通。因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品；而在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，因此价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。这一点也解释了为什么中国企业进军国际化的过程中依靠低价格产品不能取得成功，因此，在中国降价往往是最能吸引消费者眼球并且最能奏效的手段。 ２、国内的企业逐渐认识到战略的重要性，并且按照战略理论将自己定位于成本领先战略（诸如格兰仕等），差异化战略或者集聚化战略（诸如方太等）。但是，中国企业实行差异化战略却很少取得成功，理由是；差异化体现的是自己品牌超出竞争对手的部分，这种超越可以体现于质量、服务或者满足消费者需求的速度等方面，但是上述方面均是可以被模仿的。追本溯源，差异化的程度最终来源于技术实力的高低，因为惟有技术是不容易被模仿，这也就解释了为什么中国在２０年的时间内完全有可能赶超日本而不可能赶超美国，目前的现实状况是：中国各行业的企业普遍没有自己的核心技术，因此即使企业实行差异化战略，但是这种差异化在消费者心目中却比竞争者高不出多少，也就是说企业所实行的差异化属于“伪差异化”，由此差异化给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。 除了上述两个方面的原因外，由于此种形式的价格战属于行业性的价格战，发生价格战后，如果企业不跟进，更多的市场份额就会被竞争对手所抢占。并且，由于降价幅度是一致的，因此，实行差异化战略企业的价格仍然高于竞争对手，并不会模糊其品牌定位。 三、解决的方法 此种形式的价格战是行业发展的必然规律，作为企业，更多的是适应并采取主动的措施取得先行者优势。前几年，由非强势品牌发动价格战后，某些强势品牌试图采取诸如通过媒体宣传自己不降价的原因在于采用优质的材料及优秀的加工工艺等措施来保护自己的市场份额。但结果是无济于事，市场份额迅速下滑。因此，企业应在现有组织结构的基础上设立情报机构，其职责是与国家行业统计机构密切合作，及时了解行业产品的供求状况，及时了解竞争对手的价格策略以及产量等的调整情况，以比竞争对手快的速度来调整自己产品的价格从而获得先行者优势。 同一企业不同经销商间的价格战 一、价格战发生的原因及危害 此种形式价格战发生的根源在于企业给予不同经销商的价格不同。尽管差异化价格的表现形式有所不同，但本质是一致的。根据ＣＲＭ的原理，企业将客户分为大、中、小三种类型，并分别实施不同的客户管理策略，对于大客户通过给予其较低的供价或者供价与一般经销商相同但是多给年终返利的方式以刺激其销售。由于大客户比其他客户可以得到更高的利润。因此，在发动价格战方面就有更高的冲动与能力，一旦其库存量较大、积压较多资金的时候最简单、效果最明显的措施就是降价。 这种形式的价格战的危害性是巨大的，会使企业的营销网络瘫痪。由于大客户的利润率及利润量比一般的客户要高，因此，一般客户只能将价格跟进至利润为零处，而大客户可以在进一步降低价格的基础上仍然盈利，所以一般客户会退出对该品牌产品的经营，大客户的销售量进一步增加，进而逐步控制该品牌产品的经营。随着销售量的增大，大客户会向企业提出更高的在价格方面的要求，企业则会面临两难的选择。 这种形式价格战的发生除了会冲击当地网络以外还会对异地的网络造成冲击，造成窜货。 二、解决的方法 目前企业解决经销商之间的价格战的方法有下面几种； １、激励方法 在年度经销合同中规定一旦发现经销商的乱价行为，按照一定的比例扣除年终返利或月度返利，或者停止供货。但这种方法在实际操作过程中往往会流于形式。尽管在经销商大会上可以公布乱价的经销商以及惩罚的额度，分公司经理迫于指标的压力往往会尽力维护与客户的关系，而不会真正扣除经销商的返利。 ２、模糊政策法 由于造成此种形式价格战的根源在于企业对不同经销商的价格（或政策）不同，为了鼓励经销商做大，企业设立了价格或政策台阶，做得越大的经销商得到的价格越低，政策越优惠，由此其发动价格战的动力与实力就越大。因此激励经销商与避免价格战二者之间是一对矛盾体。模糊政策法就是在这种情况下产生了。其原理是：企业的年度经销合同对所有的经销商均是相同的，为了激励经销商，企业对经销商承诺，只要做得好，年终就会得到相应的回报。在经营的过程中，如果企业发现经销商有乱价行为，年终回报就要相应地降低。但是此种方案的效果也不是很理想，原因在于目前中国的信用体系仍然不是很健全，在交易双方存在合同的情况下经常发生违约的行为，更何况在没有合同约束的情况下，因此，经销商普遍信心不足。 ３、定制包销法 寻求一种方案，既能有效地激励经销商，同时又能避免价格战的发生，对于企业保持健康的营销网络就是比较关键的一个问题了。定制包销是一种较好的解决方案。思路是：由于不同类型的经销商在消费者心目中的定位是不一样的，企业将相同类型的经销商进行分类并将产品型号进行分类，将适合于同类经销商的产品型号由该类经销商进行定制专供包销。于是，不同类型的经销商经营不同的产品，并且不同经销商在产品卖点、卖场布置、导购员宣传口径等方面均是不同的，这就类似于宝洁公司的多品牌战略。只不过是将同一产品的不同型号按照品牌进行运作。理想情况是每一经销商均经营不同型号的产品，这样就可以完全避免价格战的发生，初期可以对渠道性质相同的经销商给予相同的型号，随着企业实力的增长再逐步细分。 无论是实行成本领先战略的企业，还是实行差异化战略的企业，产品结构中一般都包括自己战略范围内的高、中、低三个档次，对这些企业而言，将目前的高、中、低三个层次的产品进行分类，改变目前所有经销商都可以销售所有型号产品的局面，不同类型的经销商销售不同型号的产品，或者针对不同类型的经销商开发适应其定位的新产品。 以家电行业为例：家电行业的渠道可以分为五类：国内家电连锁（诸如国美、苏宁）、大商场（诸如各地的百货大楼）、各品牌专卖店、批发商以及国外连锁（诸如沃尔玛、家乐福）。由于中国目前仍是发展中国家，消费者购买产品时对价格仍然很敏感以及中国区域经济发展不均衡的特点，使得中低价格的产品仍然是中国需求量最大的产品。而国内家电连锁由于其规范统一的运作模式以及供应链方面的优势，导致其可以从制造商处得到价格较其他类型经销商要低的产品，以此吸引消费者进而形成良性循环；而品牌专卖店体现企业的品牌形象，主要针对收入较高对价格不是很敏感的消费者群体；批发商的主要销售渠道是县、镇为代表的二、三级市场。目前国内家电连锁还没有进军这些二、三级市场，但是随着家电连锁在市区销售的稳定和趋于饱和，最终会在二、三级市场建点，因此，批发商是过渡性质的 渠道模式。国外连锁由于在家电销售方面与国内家电连锁相比较其专业性不足，因此不会成为国内家电销售的主流模式；由计划经济时代沿袭下来的大商场，我们则要区别对待：一部分转型定位于中高端市场，我们可以按照专卖店的模式对其进行运作，而对于定位于中低端市场的，我们则要谨慎对待，观其发展变化而采取针对性的措施。 由上面的分析，生产商可以将中低档上量型产品由国内家电连锁定制包销；而将中高档型号的产品由品牌专卖店进行定制包销，批发商主要是将产品批发至二、三级市场因此将只满足基本性能、附加功能较少的产品由其定制包销；将转型为中高端定位的大商场我们用类似于品牌专卖店的型号由其进行定制包销。这种做法，使经销商通过主推自己的定制型号产品从而消除了发动价格战的动力；更为重要的一点是各自的利润都会得到