越缺电越快乐

即便在中国市场上，也没有几个行业的中国企业可以有能力“斩”跨国公司于马下。做燃气中央空调的江苏双良，是如何做到这一点的？ 2003年下半年起，中国企业就饱受电力短缺、频繁拉闸限电的困扰，而且糟糕的是，据电力行业的专家预测，电力短缺在未来若干年内可能都难以彻底解决。不过，在江苏双良眼里，这却是个利好消息。 江苏双良和长沙远大是中国本土最大的两家中央空调企业。在去年销售额约50多亿元的中国中央空调行业，虽然电空调领域被特灵、约克、开利等美国公司所垄断。但是在另一阵营——拥有20多亿元人民币规模的非电力制冷中央空调领域，以江苏双良和长沙远大为代表的本土企业，却牢牢占据着80%的市场份额。 在中央空调行业十几年的“土洋之争”历程里，本土企业和跨国公司双方实力的强弱变化奇异地和中国电力市场的供应状况紧紧地结合在了一起。在电力奇缺的20世纪80年代末和90年代初，跨国公司的电力中央空调在国内举步维艰，基本处于全局亏损状态，但是非电力空调却一直呈爆炸式发展，形势完全有利于本土品牌。 到了国家电力充裕的20世纪90年代末期，由于电价下调，油价不断上涨，燃气空调的主导地位又逐渐被电空调所取代，国内的内、外资燃气空调企业也从70多家锐减到了30余家。而跨国公司全面反扑，美国特灵、约克、开利等电空调企业相继在中国找回了自己的市场。 现在，随着新一轮电力紧缺的来临，加上LNG（液化天然气）项目和“西气东输”等大型供气项目的建设，以燃气型产品为主的中国本土中央空调企业又迎来了黄金发展时机，正借机发动一场声势逼人的反击，挤压以电制冷产品为主的洋品牌的生存空间。 即便在中国市场上，也没有几个行业的中国企业可以有能力“斩”跨国公司于马下。中央空调这个行业，也许真的可以成为其中之一。 “土狼”崛起 2004年伊始，针对严峻的形势，销售额高达88亿美元的全球第一大制冷公司美国开利被迫作出了一系列调整，就中国市场的现状提出了“稳住高端，抢占中端”的策略，并拟在2004年开始调整产品结构，用中低端产品来扩大市场份额。 作出同样调整的还有日本三洋电机株式会社，这家称雄国际市场的中央空调厂商在中国一直采用“撇油定价”策略，把中国的客户群锁定为“需要高技术、高质量、能替代进口产品”的高端用户群体，但经历10年竞争，“撇油”策略早已名存实亡，今天的三洋也正在不断放低身价，投身于争取每一个定单的搏杀中。 其实，日本三洋过去的“锁定高端电中央空调”的策略多少有点情非得已。1992年9月，当日本三洋电机株式会社携溴化锂产品进入中国时，却发现中国本土公司双良已控制了该领域50%以上的市场份额。 在三洋进入中国的10年前，双良的创始人、现任董事长缪双大从部队转业，回到家乡江阴利港镇，凭借8800元的原始资本与三个哥哥以及儿时的几个好友开始自己创业，其主要的业务是在上海安装中央空调。缪双大等人利用对空调系统设备的安装调试积累了丰富的行业经验。1985年，缪双大等人回到老家江阴，开办了中国第一个非国有的中央空调生产企业——江阴溴化锂制冷机厂（双良的前身）。 溴化锂技术发源于美国，但是该技术却最早运用于中国的核潜艇。80年代，该技术的民用化研究开始走向成熟，缪双大几乎在第一时间就抓住了掌握溴化锂核心技术的良机，开始与上海的科研单位704研究所合作，开发生产自己的溴化锂中央空调机组，成为进口设备的替代品。 在电力短缺的那个年代，双良的燃气中央空调巨大的发展前景，和缪双大与技术人员价值的认同感，吸引了一批在国内溴化锂技术领域顶尖的技术专家加盟。比如，双良研发中心总经理孙文哲投身双良之前，为核工业西南研究院的国家级研究员。1990年，大型国有企业上海第一冷冻机厂原党委书记、厂长曹渊明放弃一切职务投奔双良，担任总工程师至今。而曹渊明本人是中国第一台自主研发的溴化锂制冷机的总设计师。目前，中国最早参与溴化锂研究的专家学者大部分都在双良。 “中国人的学习能力是非常强的，特别是擅长用大量实战和不断学习来积累经验和技术，这恰恰适合中央空调这样需要不断调测的大型机械设备”，双良研发中心总经理孙文哲认为。缪双大等人对中央空调行业的选择，恰好绕过了中国企业最捉襟见肘的精加工领域，在制造工艺上与跨国公司站在了同一起跑线上。 从搞维修开始，最终掌握了燃气中央空调的核心技术，这是双良后来与跨国公司交锋中立于不败的关键因素。实际上，这也是在中国成为挑战“狮子”的“土狼”们必需具备的条件之一。 靠什么赶走了“狮子” 掌握技术就代表着掌握了主动权。在双良之前，国内的中央空调市场为进口设备一统天下，但双良的出现，不仅降低了采购方的采购成本，还解决了当时进口机器工期过长的问题：在双良，将图纸变成经过测试的成熟产品一气呵成只需15天。 相比之下，跨国公司体系庞杂，在进入中国之初，日本三洋采取“两头在内，一头在外”的布局方式，产品设计、生产、销售都设在中国，而研发则都放置在位于日本的三洋研发中心进行。去年“非典”开始时，双良仅用了不到两个月的时间便向市场推出了实现空气洁净和杀菌的“光催化”产品。而三洋实现这样的过程，需要派遣生产、销售管理人员回日本本埠培训，消化后再回中国投入生产，走完全部流程，三洋需要三个月到半年。 双良与跨国公司们相比的另一个不同之处就在于“人多”。在双良，频繁奔波于全国市场的中央空调销售人员就超过300人，这样的销售力量甚至超过了一些跨国竞争对手在华的总员工数。300多人的队伍通过拉网式渗透，编织出蛛网般的信息和销售渠道，覆盖全国市场。 不过，双良副总裁马福林说：“我不认为销售队伍的庞大是双良和跨国公司分庭抗礼的根本所在。在品牌积累还处于劣势的市场氛围中，要战胜跨国公司关键还在于依靠复合型的集体出击。” 在缪双大的办公室里，销售人员经常会听到这样一句话：“有什么困难需要我解决吗？”实际上，所谓复合型的“全员销售”宗旨奠定了双良的“倒金字塔”运行结构。双良在每一笔生意上，似乎都能够用上整个公司的力量。 比如，在遇到用户提出特殊功能需求时，双良的研发中心总经理孙文哲会亲自带上专家对销售人员提供现场支持，而在遭遇需要以快制胜的定单时，马福林会亲自到生产线上安排工期。 不过，在这些“常规武器”之外，双良能有今天恐怕更离不开一个最关键的背景。1991年，中国政府正式加入了由联合国环境规划署组织制定的《蒙特利尔协议》，这意味着破坏大气臭氧层的氟里昂制冷技术面临全面淘汰，而溴化锂技术将成为中央空调领域应用最广的制冷技术。 正是这个以环保为目的的《蒙特利尔协议》，让双良迅速成为了主流技术和主流产品的提供者。而其后的几年，双良抓住机会四处出击，迎来了自己的高速发展期。到20世纪90年代中后期，非电力中央空调市场已基本为以双良和远大为代表的本土品牌所主宰，外资企业在这个领域几乎被赶出了中国市场。 看看在电信设备领域的另一只成功的“土狼”——华为。我们会发现双良与华为的成功道路有着众多的相似点。与双良创始人缪双大同为军旅出身的华为总裁任正飞，对于通信技术的领悟和走“民用高科技”的民营企业道路，与缪双大有着异曲同工之处。而充分利用一切手段的本地化营销，这也是华为在电信设备招标中屡屡挫败跨国公司的绝招。有意思的是，华为今天的成功也有一个重要的背景，那就是中国的电信改革和其后带来的分拆，以及上世纪90年代后期信息技术应用在中国的“大爆炸”。 这也许可以被称作在全球化背景下，中国企业在中国市场上获得立足之地的一条通用定理。 绕不过的门槛 现在，新的电力供应形势，给双良再次提供了反击对手、壮大自己的机会。在可以预见电力紧缺的未来5年中，江苏双良计划实现销售额每年以15%～20%的速度增长，而另一家中国燃气中央空调巨头远大公司则非常确信地认为，中国燃气空调市场会再度进入爆炸增长阶段，并最终实现日本、韩国那样的格局：燃气空调各占80%和88%的绝对统治地位。 不过，双良集团董事长缪双大虽然没有对外宣扬，但是其内心深处也许并没有像远大对未来中国市场的走向那么乐观。 毕竟，全世界只有能源紧缺的日本和韩国，非电力空调才有优势，在地球的大部分地区，电制冷中央空调还是主导产品，即便是今天的中国中央空调市场，50亿元人民币的总份额中，一大半还是来自“用电的”而不是“烧气的”。但是在市场更加广泛的电制冷领域，双良却一直无法突破。 实际上，缪双大一直在尝试着掌握电空调的核心技术，甚至一度想到了“学拳”。 1995年，双良与世界顶尖电制冷企业美国特灵进行了合资。缪双大希望能够从美国特灵那里获得电制冷技术的转移。因此，双良心甘情愿地把51%的控股权地位交给了美方，双方商定，中方的溴化锂技术作价1500万元，等价换取美国特灵的电制冷技术，双方都将自己的核心产品放置到合资公司中。 但是事与愿违，合作前三年，特灵一再声称电制冷技术涉及美国的某些限制无法实现转移，缪双大的愿望最终并未实现。五年后，各怀心事的合作伙伴走到了尽头，美国特灵撤资出走江苏太仓，拿回全部股权的双良，则于2003年在上海证券交易所独立上市（股市代码：600481）。 但经历合资失败的双良也并非一无所获，合资时代，一大批人因为吸收了较多的现代管理理念，受到了专业化培训，而成长为合资公司的真正中坚力量。合资结束后，这批中层骨干大部分都留在了双良。特灵的DFM（需求拉动生产）流线型制造技术也被双良吸收到对生产管理模式的变革中，使其库存周转率