就在全球许多企业纷纷为裁员、减产或出售资产而焦头烂额之际，中国最大的白电制造商海尔却在为另外的事情烦恼不已：如何继续提高产能，以平息经销商们每日催货的急切情绪。在2009年第二个周日的上午走进海尔冰箱位于青岛的一个车间时，这里的生产丝毫没有停歇的迹象。即使不考虑全球经济衰退的影响，每年冬季也通常是冰箱产品的淡季，“但这样热火朝天的生产情形即使在往年的淡季也是不多见的。”段志国告诉表示。段管理的海尔冰箱中一事业部堪称是全球最有效率的冰箱生产车间之一，2008年12月的产量同比增长了22%。
对海尔这样的来自新兴市场的全球挑战者而言，惨淡的市况反而成为其借机一跃的最佳时机。世界著名的消费市场研究机构EuromonitorInternational（欧睿国际）最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。这也是中国家电制造商首次以自有品牌—而非计入OEM制造在内的产量—成为这一领域的冠军。
海尔的逆势增长值得艳羡，因为它并非处于某个真空的特殊的市场环境中。中国制造业正在经受海外订单大幅缩减的折磨，2008年12月出口较上年同期下降2.8%，这已是连续第二个月走低。同时下降的进口额表明在2008年第四季度中国经济增长大幅减速，也预示着2009年第一季度可能延续增长乏力的状况。国内一些家电制造商早前已经出现季度净亏损或净利润大副下降的情况—它们尚未公布的第四季营收可能会更加难看。
令人称奇的是，即使在弥漫着悲观情绪的欧美市场，海尔2008年全年亦继续保持强劲增长，其中在美国增长88%（详见图表）。这无疑会让其它苦不堪言的中国制造企业从中看到跑赢大市的希望，政府也希望类似海尔这样的案例能够成为急待恢复的信心来源。1月1日，国务院总理温家宝在考察海尔时说：“海尔已经取得的成就，说明自主品牌和自主创新是企业的生命。”
海尔过去24年来一直致力于建立一个全球品牌，从某种程度上说，这是给予其不懈努力的一种报答。如今，海尔在海外市场销售的冰箱已有59%不依赖出口，而是在当地生产，当地销售。面对金融危机引发的这一轮全球经济不景气，对于海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏来说，他反而可以利用不同国家市场表现出的差异性，从而更有效地调配资源。“禅宗上有句话：凡墙都是门。”张意味深长地说。
新边疆
在过去的30年里，当经济全球化的浪潮席卷中国沿海的一二线城市之时，大片的内陆市场仿佛还隐没在旧日时光之中。但现在，生活其中的9亿农村消费者，却有望成为企业抵抗经济衰退的另一片沃土。中国在2007年12月开始试点推行的“家电下乡”政策成为这一变化的最好的助推剂。中国财政部称，经测算，财政补贴家电下乡政策实施4年后，可实现家电下乡产品销售4.8亿台，累计拉动消费9200亿元。
即使对于已经在中国冰箱市场保持了19年销量冠军的海尔而言，这同样意味着一场新的拓展商业世界边疆之战。事实上，海尔冰箱2008年在国内市场仍保持28.9%增长的秘密就在于成为家电下乡的最大赢家。在07~08年度的“家电下乡”销售中，据商务部数据显示，海尔冰箱的市场占有率达到53.6%。在四川甘孜州这样的区域市场，其占有率甚至达到了惊人的92%。
在2008年12月1日开始实施销售的第二轮“家电下乡”中，海尔中标的15款冰箱当月即售出近20万台，相当于中国一个二线冰箱品牌全年销量的1/5。在2009年第一周，又售出8.7万台。
海尔成功的关键就在于，摒弃了那种为内陆消费者仅是提供另一个低价选择的做法。“相反，品牌商应该侧重于消费者在价值和质量上未被满足的愿望，以及他们乐于消费升级的态度。”波士顿咨询公司建议。
海尔具备这种制造“疯狂商品”的能力。在此轮家电下乡中投放市场的一款名为215DF的海尔冰箱，在第一个月里卖出了3万多台，甚至在很多地方出现脱销的情形—刚刚到货的冰箱被直接拉到消费者家中。有意思的是，这款冰箱定价2499元，事实上是所有家电下乡冰箱产品中最贵的。
“在全球两门冰箱产品中，这款产品已将性价比发挥到极致了。”海尔冰箱国内市场部部长靖长春告诉表示。与其它品牌简单地将旧有型号改型从而投放农村市场不同，海尔从一开始就针对农村消费者的需求来开发新品。
从2007年8月开始，海尔冰箱中国区企划部部长蒲显开就带着其他调研人员下乡，在江苏省金坛市直溪镇这类东部富裕的农村地区，他们发现这些新兴消费者更重视冰箱的节能和降噪能力，同时由于当地超市较发达，消费者对大冷冻能力也有很高的需求。在河南商丘和四川彭州这类较不发达的内陆农村地区，消费者则更重视价格和售后服务，而农村不稳定的电压也纳入到蒲显开们设计的出发点中。215DF冰箱就此诞生—日耗电0.39度，符合国家即将推出的6A级能耗标准；有电脑显示屏，噪声小；它还有16千克的冰冻能力，是普通冰箱的5倍多。
海尔发现用户需求并提供创新解决方案的能力令人叹为观止。家电的电源线绝缘层是老鼠喜欢啃噬的材料，海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。于是专门设计了能防止身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座，配备到相关产品中。
除了对本土需求强大的发掘能力外，海尔还具有跨国公司品牌所不具备的另一个商业积累：这就是渠道。海尔在中国拥有4.5万个农村市场销售点，靖长春要求手下的所有市场销售人员，每月至少要做到在所负责的乡镇区域内巡视一遍。靖长春曾经发誓，要让中国凡是有冰箱销售的地方，都要有海尔的产品—他做到了。
更灵活
海尔冰箱中一事业部部长段志国是典型的海尔型制造专家，他懂得如何激发员工的斗志，如何精细化管理，以及完成种种看似不可能的任务。而类似215DF热销这样的故事也对其提出了新挑战：在降低成本、提高效率的同时，还需要随需应变地应对市场变化。
海尔冰箱最近完成的一项流程再造工作是：实现“真单直发”。过去，海尔在全国有42个工贸公司仓库，它们负责发货以及收集订单信息，但由于订单到发货的周期长达14天，市场需求一旦变化，总会造成库存。现在，海尔取消了仓库这一周转环节，客户直接向海尔下订单，不仅消灭了成品库存，而且周期一下子缩短到4天。对受经济不景气影响的整个供应链而言，此举也减少了资金周转的时长。
但这一变化对生产提出了更高要求，现在，段志国只能安排好7天的生产计划。这同时也意味着原材料供应节奏的变化，由过去的30天库存清零提高到7天（在一个时∶间段内用完配送的所有零部件）。如此高的产销协同要求即使对过去20多年来最擅长制造的海尔而言，也是巨大的挑战。
海尔希望以此提高单型号的竞争力，从设计、研发、生产到销售，制造出更多像215DF这样的“黄金杀手级”产品。
这就要求海尔必须以更精细化的管理方式来提升基础制造能力：质量、效率以及准时交付。“我们必须思考，有竞争力的标准是什么？”段志国说。比如，一位员工采用新的操作方法让设备每月可节约50度电，但真相可能是，能够有效达到的节能幅度是300度—对管理者而言，这意味着需要更精细地制定生产的管理规范。海尔在著名的“人单合一”思想基础上，进一步提出了“人损合一”的概念，要求每位员工都要对工作中的质量负责，减少浪费。
类似这样的克服组织惰性、力图更为灵活的变革似乎永无止境。同时，海尔在战术安排上的灵活主动也让其在此轮济不景气周期中受益。过去一年来，受人民币升值、原材料涨价等因素影响，中国出口的竞争力日趋下降，海尔灵活地将国内的制造产能转移，其在海外建立的29个营销、设计、制造“三位一体”的本土化基地开始发挥更大效应，承担了分化汇率风险、降低供应链成本的使命。2008年海尔在海外市场销售的冰箱，海外制造与国内制造的比率为59:41；而仅在3年前，这一比例还是30:70。
金融危机以来，印度、泰国等国家的货币发生较大的贬值，如印度卢比与年初比贬值了27%，海尔在印度工厂开始大力发展海外业务，现在的海外订单已占到生产的50%，成功转危为机。
对张瑞敏而言，这将是一次升级海尔全球化的新征程。海尔的“走出去”，是以缝隙产品进入特定市场，比如小冰箱、公寓电脑桌冰箱分别占到美国50%和20%的市场份额；“走进去”，是以大众产品满足当地化的需求，在大型连锁店销售符合当地需求的产品；“走上去”，则是以高端差异化的产品，创立一个来自中国的全球性的消费电子品牌。
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