我们为什么关注海尔

□从全球范围来看，公司正变得越来越大，一心一意要在全球市场上占有领导地位，尽可能多地攻占国际市场成为一种风潮 □多元化从来就是大企业面临的一道难解的方程式。在目前世界100强企业中，只有GE一家成功实现了产业多元化 海尔在中国消费者的心目中几乎就是优良品质的代名词。海尔赢得了上至政府下至普通百姓，及至同行的普遍尊敬。一位家电企业的高层主管曾对记者感慨道：“海尔永远是海尔。” 就是这样一个中国的优秀品牌，最近却遭遇了少见的公关危机，境内外均有传媒质疑海尔的财务状况和海外获利前景。美国《商业周刊》用“海尔是一个谜”来形容海尔集团透明度不够。 中国人历经磨难才创造出一个属于自己的民族品牌，因此我们认为，保护和认识海尔，可以避免中国企业少走弯路。 海尔造梦 海尔无疑是中国最优秀的企业之一，它在品牌建设方面几乎为中国企业树立了一个无法逾越的标杆。在前些年，企业普遍还不以消费者为重的年代，海尔率先打出服务牌，旗帜鲜明地提出“星级服务”的口号，真心诚意地把消费者看作上帝，这在那个年代具有极大的感召力，海尔也因此在消费者心目中占有了不可替代的地位。 如今，服务可能比海尔做的还到位，制造工艺可能比海尔做的还精良的企业大有人在，但品牌拉动力却再难追上海尔。 海尔的目标是冲击世界500强，海尔是国家经贸委钦定的扶持冲刺世界500强的企业之一。对海尔集团董事长张瑞敏来说，冲击500强，不仅是个经济指标，同时还是个政治任务。 2001年，海尔宣布全球营业额达到600亿元人民币，位列普天集团之后，在中国电子百强企业中排名第二，而一年前海尔宣布的数字是406亿元。入选500强似乎就在面前伸手可以触及。除此之外，海尔眼下还正在谋求在美国上市。 为了这些目标，海尔在国际市场上开始狂奔。目前海尔在美国、意大利、摩洛哥等地已建立了13家工厂。海尔在美国的总部“海尔大厦”，是花了1450万美元买下的一幢位于纽约曼哈顿黄金地段的标志性建筑。 张瑞敏曾公开表示，这些都是为了一个目的，即打造世界名牌，把海尔从制造商发展成为品牌商。在做品牌，还是做国际加工工厂的选择上，张瑞敏选择了前者。 海尔在国内和国外走的是截然相反的两条品牌路线，国内坚持高质高价，坚称“打价值战，不打价格战”，而在国外市场却走低端路线。海尔以大学宿舍为销售对象的价值100多美元的迷你冰箱是沃尔玛连锁店的畅销品。海尔在营销时发现许多学生需要冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。于是海尔向学生提供了这种冰箱。 在国内家电业利润日趋微薄的情况下，海尔最赚钱的产品包括电冰箱、冰柜和空调器，这几项产品去年实现了8．9亿元的利润。海尔要拿国内的利润来为海外扩展提供资金。 无边界的海尔产品线 “无边界”这个词是GE前董事长杰克·韦尔奇独创的名词，他把它用在公司内部管理上，意在营造激发员工想象力和创造力的文化。 如今，“无边界”这个词用在海尔的产品线上似乎也很合适。海尔的产品线在国内家电企业中，几乎无人能望其项背。去年，仅冰箱一项就推出了221个新品。海尔洗衣机有能洗地瓜的，还有专门洗今年流行的“唐装”的；海尔空调有静音的，还有防沙尘暴的。据称，海尔科研人员仅用了不到17个小时，就根据海尔美国贸易公司总裁迈克的创意开发出了可以两面存取的“迈克冷柜”。 海尔总是在企业里反复强调，要以“创新”来创造订单。 不过，消费者通常不会去看单子上那一大堆貌似丰富的产品。在今天这个富裕的消费社会里，以市场为导向以顾客为中心的做法无疑是正确的，但过分痴迷于此就可能导致致命的副作用。如果一家公司旗下的产品线过长，或过分痴迷于满足顾客各种层面的需求，往往导致营销成本迅速升高而盈利能力下降。 一个关心自己未来成长的公司应该知道自己究竟在什么地方赚钱，在什么地方不赚钱。 在20世纪60年代早期，哈佛商学院的教授们就开始告诉企业家要以市场为重，要追求“顾客满意”，而非仅仅追求好的制造。此后，这种观点迅速流行开来。到了80－90年代，商界人士已经在忙不迭地要赢得顾客的心，市场营销人员成为抢手货，负责营销的主管取代生产背景的主管成为实权派，或成为新一代的CEO。 在现在这个后工业时代，制造方面的支出已经降低到一定程度，而营销费用的增长却快得惊人，花掉了大部分资源，却只产生小额的利润。 在世界制造业曾经产生深远影响的意大利经济学家帕累托的关键少数效率法则认为，公司绝大部分盈余或利润一般是由公司内一小部分的产品＼市场和顾客创造出来的，因此，一家有心计的公司应该专心照顾“恰当的”市场和顾客。 海尔的产品线实在太长了。 令人担忧的多元化 从全球范围来看，公司正变得越来越大，一心一意要在全球市场上占有领导地位，尽可能多地攻占国际市场成为一种风潮。 海尔正忙于在全球范围内建立生产基地。去年夏天，海尔投资700万美元购买了意大利一家技术水平并不被业界认可的冰箱厂。一个德国家电零售商甚至说：“如果在这样的工厂也能生产出物美价廉的产品，简直是个奇迹。” 海尔集团董事长张瑞敏对这种言论表态说，海尔到国外设厂生产只是一个手段，目的是使海尔成为一个全球性的公司，使海尔成为一个国际化的名牌。张瑞敏去年入选中国十大经济人物的重要理由就是海尔的国际化，收购意大利冰箱厂的举动甚至被称为“壮举”，中国企业终于不再是消极等待被别人并购的对象，也有了并购别人的样本。因此，这件事的宣传含义已经远远超出它的资本含义。 在国际制造业看中中国低廉的制造成本和优秀的技术工人，纷纷向中国转移生产的时候，海尔却逆向思维大步向国外拓展，收购工厂，雇用当地劳工，用高昂的成本换取售价低廉的产品。 制造业的利润本来就有限，连年的价格战同样影响了海尔的盈利能力，海尔试图突围。去年，海尔从家电制造业向金融、生物制药、房地产等领域全面拓展，成为中国家电业走得最远的一个。海尔去年花费了大约1．2亿美元购买大陆证券公司和银行的股票。去年，海尔出资2400万美元和纽约人寿成立了各占50％股份的合资保险公司。 在关于海尔多元化的问题上，长虹倪润峰评价说，长虹和海尔的经营理念不同。他认为，如果把生产线搬到美国和欧洲等工业发达的国家，到那里建厂设公司，除非有十足的竞争力，不然就有可能“撑不住”。长虹也要做具有国际竞争力的大公司，但长虹的思路是借助国外的技术和营销渠道，坚持长虹“中国造”。 多元化从来就是大企业面临的一道难解的方程式。在目前世界100强企业中，只有GE一家成功实现了产业多元化。去年，日本的几大电子制造商除了索尼外，均发生巨额亏损，皆因产品线过长，旗下公司太多，规模过于庞大。今年，这几家企业都宣布了重组、裁员、合并产品线的“瘦身”计划。通用电气和英美烟草，在成功多元化后也重新收缩业务退回到一个或几个领域中，没有一家公司可以确保自己的多元化道路走得比别人更高明。 替海尔担忧 米尔顿·科特勒是全球顶尖的营销顾问。去年8月15日，米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。” 米尔顿·科特勒认为，对海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动，要让每个人都对海尔的名字朗朗上口。他说，仅仅使海尔的牌子停留在消费者嘴边是不够的。 中国国产品牌面临的最大挑战是，如何从依靠大规模的广告和促销活动中建立品牌意识，转变到通过战略性步骤建立让目标客感觉到的品牌价值。欧美等国家已是非常成熟的消费社会，人们习惯于购买高端产品，那么以低端路线冲击市场的海尔要树立自己的品牌形象，仅靠迷你冰箱，在当地组织生产和曼哈顿那座价值1450万美元的大楼是不够的。 米尔顿·科特勒在接受访问时说，中国企业太在乎自己的形象了，企业领导者往往过于自负，总是想无穷无尽地丰富自己公司的产品。要做到这一点，成本是昂贵的。“是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？” 米尔顿·科特勒认为，真正的利润应该来自于这样的公司：它可能不是第一个生产出电视机的公司，但它有能力向同一用户卖出四个电视机———它提供的产品和服务，使客户愿意持续不断地购买它的产品。 据说，在张瑞敏的办公室墙上挂着一幅字“如临深渊，如履薄冰”。 在中国，当企业做到一定程度后，企业往往是靠企业家的个人魅力和创业精神来维系的。因此，当这个企业家从前台退下来以后，企业向何处去将成为难题。海尔的名字无疑和张瑞敏血脉相连。去年春天，当52岁的张瑞敏将总裁职务“让位”给60岁的杨绵绵而改任董事长的时候，人们实在无法将它和海尔已经完成“新老交替”联系起来。没有了张瑞敏的海尔，还是现在的海尔吗？