在中国，提起艾默生，难免会有人问一句：艾默生到底是做什么的？其实，艾默生是一家多元化全球制造商，并已有超过120年历史。
更鲜为人知的是，早在十年前，艾默生就与中国企业华为结缘。2001年10月，艾默生一次性出资7.5亿美元，收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司，“这是当时最大的一起外资企业收购内资项目的市场并购。”艾默生电气（中国）投资有限公司总经理赵大东告诉《英才》记者。
但是，2011年艾默生电气全球销售额是242亿美元，而华为已达到300多亿美元。对此，赵大东认为：面对日益崛起的国内企业，跨国公司必须做出相应的转变以应对竞争和挑战。中国已成为全球第二大经济体，发展模式及竞争势态在不断改变。能否继续在中国市场取胜，对跨国公司而言至关重要。
优势的变化 竞争格局日益繁杂。早前，无论是在中国，还是在欧美，艾默生的竞争对手都是欧美和日本的跨国公司，彼此之间竞争了几十年，甚至上百年，除了竞争之外，彼此也互相合作。而如今，可谓是彼一时此一时。“除了这些传统的竞争对手，当前还有一个全新的挑战，就是来自内地的公司，包括国企、民企，以及股份制企业的挑战。”赵大东清晰地看到，随着跨国公司在中国超国民待遇的消失，这个挑战会越来越大。
“看看华为，你就会清楚现在发生了什么。华为现在不仅仅是世界500强，它已经是真正意义上的跨国公司。”说起内地企业的成长，赵大东总是忍不住提起华为，或许是因为熟悉华为，抑或是华为的成长更为典型，“华为70%，甚至将近80%的业务是海外业务，这意味着华为在中国的资产仅占20%-30%，而艾默生电气在美国本土的销售要达到40%，所以华为是真正意义上的跨国公司。”
其实，除了本土企业实力日益壮大带来的竞争，“不差钱”让中国企业更增添了一份底气。“过去中国引进外资，主要看重三样东西：资金、技术和管理。”赵大东说，“目前，技术差距在缩小，管理越来越成熟，资金更不是问题。这就是为何跨国公司的超国民待遇在逐渐消失。”
一位不愿具名的专家告诉《英才》记者，“资金已然不再是跨国企业的优势。”他介绍，曾有一家跨国公司出售旗下的业务，诸多民营企业跟风而进，“不是拿股票、股权来交换，而是用现金。这足以显示资金已经不再是障碍。”
不过，虽然差距在缩小，但与艾默生电气相比，中国公司在关键领域还是存在一定的差距。在艾默生电气“网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术及商住解决方案”五大业务中，“过程管理领域，艾默生仍存在着较大的优势。”赵大东介绍。
据了解，过程管理的主要服务对象是石油化工行业、电场，包括核电等高风险领域，需要通过过程管理实现24小时运转。“这样的项目，只要运转就能盈利，但是一旦出事故，整个系统就需要停下来，损失就难以估计。过程管理就是用来保证系统、部件、设备都非常可靠。”赵大东说。
虽然艾默生电气在中国的优势是过程管理，但这并不是艾默生电气的唯一优势。“实际上各个业务都在发展，因为都有机会。”赵大东说，“需求在这里，市场也在这里。中国已经是艾默生电气的第二大市场。”赵大东介绍，艾默生电气的当务之急，是不光要适应与传统竞争对手的竞争，还要学会跟本地企业竞争。因此，艾默生电气不仅将生产放在中国，还将技术的开发、技术的创新放在这个市场。在中国，艾默生每年将销售总额的3%投入创新研发，新产品销售占年销售量的33%。
均衡发展，不把鸡蛋放在一个篮子里，以随时应对千变万化的市场格局。“五大业务中，唯一不太平均的就是商住解决方案，这块业务在全球都比较小，也是唯一的B2C产品，其他的都是B2B产品”，赵大东介绍。
资产的卖点 虽然全球经济形势一片黯淡，但艾默生的第二季度业绩还是上交了一份较为满意的答卷。
5月初，艾默生公布了其2012财年第二季度业绩报告，较之上一季度有着稳定的增长。于2012年3月31日结束的第二季度公司净销售额为59亿美元，增长了1%；基本销售额增长2%，汇率则带来1%的消极影响，其中美国增长3%，亚洲增长2%。
“总体还是在增长，这跟行业的平均和地区的平衡，还是有关系的。所以虽然过去120年里，艾默生电气通过收购、出售、组合等方式，所处行业也在不停变化，但是始终保持这几大块业务的平衡。”赵大东认为，欧洲经济形势不明朗，亚洲经济增长也在趋缓，美国虽然有复苏，却仍不稳定，面对这样的现实，是均衡发展为艾默生电气赢得了机会。
不过，通过并购及不断的技术创新成长起来的艾默生电气，与竞争对手相比，近两年并购的步伐有所放缓。赵大东并不认可《英才》记者的判断：艾默生依旧不断地通过并购，来拓展市场实现盈利。优质的资产是可以带来丰厚利润的。并购离不开技术需求和市场需求两方面，它是公司增长非常重要的一部分，“这方面不会放弃的，肯定会做。我们也一直寻找合适的对象与合适的机会，在全球进行全盘考虑。”
要达成一笔并购交易，并购对象必须符合四项标准：与艾默生业务的战略适配性、良好的管理和组织、与艾默生文化的相容性以及合适的收购价格。看重第二项和第三项标准是艾默生区别于其他公司并购的关键之处。艾默生最先问的问题不是收购对象在哪里以及怎样赢利，而是公司是如何组织的、谁是管理团队的成员。只有关注人和组织，才能保持管理团队的连续性，同时尽量降低人才的流失以及需要由艾默生注入的人力资源。第三项标准在很大程度上决定了并购后能否成功融入艾默生的管理体制,从而取得合力,达到并购目的。
除了并购战略之外，保持足够的现金流，也是艾默生一直坚守的一块阵地。“在经济不好的时候，艾默生会保持良好的现金流，运行基本上不用依赖银行贷款。我们根据运作经验，将成本、库存等指标进行严格控制，以保证利润和回报率，进而保证整个系统的安全，也确保有能力抓住经济下行时的机会。”赵大东说。
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