昔日作为青岛五朵金花之一的澳柯玛，如今已少有人提及。2011年，这家公司的营业收入为41.30亿元，利润总额为5045.74万元。这是澳柯玛业绩最好的一年，它本应该感到些许欣慰。但把它放在行业的坐标系中，总收入仅仅相当于海尔白电产品总收入的6%，甚至不及海尔冰箱、洗衣机、空调等任何一个单品的收入。几十亿元的销售规模与龙头的千亿规模相比，如同不抗风浪的小舢板。
澳柯玛最初的家电企业定位，经过若干年的多元化（上马电动车、太阳能、锂电池、海洋生物、房地产等），再经过2009年之前的瘦身，已经变化不小。主导产品仅保留了以冰柜为主的制冷产品、电动车和生活家电三大系列，而且这些目前都不能成为行业的龙头。
它们就如同一颗颗星星，散落在空中，在充分竞争的市场环境中，显得矮小而单薄。曾经的战略失策，让这家企业处于艰难的行进中，并在不断地尝试破局之策。
战略迷途 据澳柯玛一位离职的中层回忆，2006年4月，澳柯玛股份有限公司19.47亿元资金被原控股股东澳柯玛集团及其关联企业占用一事东窗事发，澳柯玛随即陷入流动资金的极度匮乏之中。不能有效地启动冰柜生产，空调厂的生产也陷入停滞状态。青岛市政府托管澳柯玛之后，虽投入了大量真金白银，处理了员工、供应商、欠款和银行等众多问题，但澳柯玛显然已经元气大伤了。“澳柯玛真正的问题是前期多元化导致企业受到很大的伤害，比如乱投项目，人才断层等。公司先后投资了电动车、锂电池、太阳能、房地产等项目，却没能把主业——家电做深做大。”上述人士表示。
在这位中层眼里，让澳柯玛受伤害最大的就是房地产，这也是其出现危机的导火线。据透露，澳柯玛曾经成立地产公司，并不断扩张。后来曾去烟台投资地产，出现了资金链断裂的问题。之后，澳柯玛开始从旗下上市公司挪用资金，拆东墙补西墙，累计近20亿元。如从空调抽调的数亿资金，使得空调生产陷入危机。
资金危机爆发后，在清欠同时，公司采取先“瘦身”后“强身”的策略：以尚能取得效益的冰柜、电动自行车为主业，扶持小家电等作为主导产品，空调、太阳能、洗衣机都被砍掉。
这位中层说，澳柯玛曾在错误时间做了一件正确的事情，就是上了新能源项目。当时国家关于新能源的优惠政策还没有出台，那个时间上马新能源不可能做起来。而现在国家有了政策，它才可以赶上这班车。
但澳柯玛后来又在正确的时间做了错误的事，如今看来，空调当时不应该砍掉，也不应该做小家电。澳柯玛的小家电当时是OEM，在南方生产，但是根本不具备成本优势。而没有把核心业务冰柜系列做出规模也是个失误，如今赶超者众多。
家电行业分析人士罗清启说，澳柯玛品牌萎缩的原因是战略问题。在产品形象、产品结构、技术结构、规模化等方面做得都不是很好。如今，在青岛国美这样的家电大卖场里，已经鲜见澳柯玛的影子了。
另外一位家电行业分析人士刘步尘说，澳柯玛这几年在家电品牌中几乎销声匿迹。十年前，它曾经是中国冰柜第一品牌，走到这个地步的确让人遗憾。
刘步尘说，澳柯玛因为多元化战略，导致企业出了很大问题。当时，澳柯玛主导产品冰柜的市场容量比冰箱小很多。冰柜多用于商业场所，而事实上，只有产品进入个人消费渠道才能带来规模销量。澳柯玛作为冰柜企业，当时应该快速向冰箱行业转型，但是澳柯玛并没有这样做，而是转向空调、电动车、地产等。“说到底还是主业不明确。什么都做，什么都没做好，这就麻烦了。只有清晰主业，做好之后，才能为别的产业输血。”刘步尘说，即使做多元化，也应该在专业化的基础上去做。在他看来，一个企业只做一种产品或者少数几种产品，做到极致就会有市场。比如格力专做空调，就做得很成功。
澳柯玛相关的负责人对本报表示，给自己的战略定位最终还是专注于家电行业，在战略方向上，还是希望在制冷和超低温产品上做一些文章。确定的三大主导产品是制冷家电、电动车和生活电器，但是生活电器规模不大，主要利润点是制冷。
上述负责人表示，制冷是澳柯玛主业中的主业，行业利润率虽处于下降中，但毛利比电动车要高。公司正在试图打通制冷产业链，在这个方面也还有历史优势。澳柯玛冷柜的销量能够名列前茅，但冰箱一直没做为重点产业去发展，洗衣机公司也是去年年初才成立。原来的洗衣机都是贴牌，现在才开始做高端洗衣机项目。“上洗衣机，是因为一般冰洗不分家，他们两个是一个渠道。”
上述负责人表示，公司电动车发展很快，但是由于这个行业进入门槛较低，主要集中在三四级市场。“国企要照章纳税，成本上并不占优势，很多个体企业就可能不开发票，把税免掉。这样比较下来，我们的成本和费用就相对较高。再加上行业处于激烈竞争的状态，全国生产厂家上规模的就有上千家。这个行业从第一数到第十，规模都不是很大。”
比较误区 去年41.3亿元的营业收入，已经是公司成立以来最好的纪录，前年的收入仅为36.95亿元。
澳柯玛相关的部门通过计算同行业上市公司的业绩得出，去年白电行业（仅冰柜冰箱产品）的增长速度是8.5%，而澳柯玛的增长速度是7.76%。但综合这几年情况，其增长速度却是超过行业增速的，这让他们感到欣慰。
澳柯玛股份有限公司董秘孙武说，公司近年的战略方向是要通过技术创新，打造制冷产品的第一竞争力。围绕主业发展，突出制冷产品。同时也要加快电动车、生活电器、洗衣机、自动售货机等业务发展，要追赶行业第一梯队。同时积极培育海洋生物、新能源等未来业务。
据悉，制冷业务目前占澳柯玛70%的业务总量。而随着电动车、生活电器等其他产业发展相对迅速，制冷所占比重有所降低。去年电动车的增长速度是49%，其业务也占到总业务量的13%。理想状况下，澳柯玛希望自己的冰柜业务一直是一线品牌，电动车也应该是一线品牌，销量升至前三位。
家电行业分析人士罗清启说，澳柯玛最辉煌的时候，是青岛的五朵金花之一，也是中国的冰柜龙头。当时的时代跟现在不一样，那是一个稀缺时代，只要做就有机会。但现在这个时代，是充分竞争的时代，必须放在比较体系下来看待，而不是看孤立的个体。
“不在于澳柯玛是否萎缩了，而在于别人长大了。在产业发展中，不进则退，只有超常发展才能生存。”罗清启认为，规模40亿肯定进不了一线品牌，40亿规模只可能是大家电企业的一个小品种。这个市场注定不会是一个企业垄断，而是一个残酷的竞争格局，发展速度是否适应这个竞争格局才是最重要的。“很多时候，生死也不是自己来决定的，是由竞争对手来决定的，只有超越竞争对手，才能存活。”他说。
刘步尘则认为对于澳柯玛的业绩要辩证地看，在业界眼中，澳柯玛在制冷行业，已经不是一线品牌，电动车也不是一线品牌。这个市场，对手比你跑得更快，就相当于你在萎缩。
破局之策 从去年10月开始，澳柯玛着手推行VCT管理运营模式，这是澳柯玛今年变革的一个主题。他们希望以此为突破口，把外部管理信息和竞争压力通过VCT价值链条传导到内部，更加贴近市场，提高竞争能力。
VCT（ValueChainTeam），即价值链团队，由公司某类产品的研发、生产、销售与供应链管理等相关人员组成，通过建立健全授权与分权机制、激励机制与问责机制。
公司董秘孙武说，每个VCT团队中，有生产的、销售的、技术的，仓储的各部门人员，他们组合在一起。公司一个指标是为整个团队设置的。VCT团队的负责人就是营销口负责人，团队负责人有权协调生产、设计、采购等多个板块。
孙武说，此前内部板块之间的博弈比较严重，生产是只做生产，销售也单独销售，产供销接口不是那么顺畅，反应速度也不那么贴近市场，导致市场反应速度慢了一些。比如制定预算的时候，往往生产要求集中批量生产，销售却要求生产降价，内部之间的这种博弈并不符合市场需要。通过管理调整，团队负责人负责整体协调，使得各板块之间保持沟通。这样，掩盖的问题就会暴露出来并加以解决，能节省的成本也能落实到位，整个产业链的责权得到了匹配。
孙武表示，团队负责人权利比较大，有权调整团队成员。公司对每个价值链条按季度考核，成果通过财务核算出来，进行督导和跟进。公司总部每月通过财务核算，来看实体经营成果和VCT的经营成果。每个月一核算，完成奖励，完不成督促，甚至要约见高管谈话。
据悉，公司目前已经建立起10个不同的产业链条，包括国内制冷产品价值链、出口制冷产品价值链，电动车产供销研链条、超低温冰柜产品链条、商用冰柜等。
就这样，公司总部可以从频繁做裁判的角色中解放出来，更多地去考虑产业推进的战略方向调整。成立VCT后，这些价值链可以承接总部批准的指标或者组织内外部资源达成目标。同时负责产品链条协同管理能力，快速应对市场。这个内部工作机制和激励机制，可以提出战略方面的建议，调动经营团队积极性。与过去某些环节割裂开不同，这是一个完整的产业链条，可以站在总体角度去看待问题。
孙武说，之所以要进行管理方式变革，是因为去年白电整体毛利率下降、银行贷款承担罚息、原材料成本上涨，再加上澳柯玛前几年的“伤口”。09年之前清欠之后把历史遗留问题解决了，可以轻装上阵，加快发展。综合几个因素，公司今年要把效益放在重要位置，平衡好收入增长和效益增长关系，目前看VCT是公司一种有效的解决方案。
刘步尘说，澳柯玛推VCT管理方式，随着机制或者管理方式发生变化，发现问题及时进行调整，无疑是件好事。但是无论企业战略或者模式如何变化，都是为了促进产品销售。如果产品本身竞争力不足以支撑，再好的模式都没用。所以关键还是在产品结构和技术上，好好下番功夫。“此外，澳柯玛还应该对自己的品牌形象重新进行梳理，澳柯玛品牌已经有些老化了，中年以上人群比较了解并有好感和印象，而年轻人对这个品牌印象不深。”刘步尘说。
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