近日，长虹空调的发展风生水起。在经历了十年多的发展积累后，其于去年迎来春天，销售一举突破百万台，跻身十强之列。
在行业洗牌的高峰期，长虹空调的崛起有必然性，也有偶然因素。一方面，在十多年的发展中，已经在产品、品牌、网络等方面建立了较好的基础。另一方面，自赵勇新政后，借助其重新确立的彩电、空调等主营业务之机，空调被集团提升到战略高度，获得了品牌宣传、资金等多方面的支持。
然而，对于长虹空调今后的发展，则面临如何做强、如何构建起有效的竞争体系，剔除国企弊病，展开组织架构、网络布局的变革等难题。
战略需求的潜在危机
毫无疑问，赵勇新政、长虹集团扭亏增盈的迫切愿景等一系列因素，促成了长虹空调的崛起。空调作为家电业的主要领域，市场竞争规范，行业发展成熟、单品产值大。企业只要有足够的资源投入，短期内就一定能够取得销售规模与产值的大幅增长。对于急于摆脱巨亏阴影、扭亏增盈，走上一条健康可持续增长道路的长虹集团而言，空调业务满足了其诸多需求：短期内迅速上量增加产值，拥有较成熟的发展基础和较好的增长空间，是除彩电之外的最大支撑项目。
因此，长虹空调在去年的崛起，最始就被提升到集团战略支撑的位置。这对于急于突围困局、摆脱多年来不温不火形象的长虹空调而言，是极其难得的。笔者以为，长虹空调的发展不是其自身厚积薄发后的自然爆发，而是来自集团的战略支撑和空调业洗牌重组高峰期等诸多因素的推动。这种拉力将长虹空调的发展史无前例地推向了国内市场竞争的前沿。
可以想象，随着长虹集团的发展走入正轨，随着以彩电为基础的3C化融合渐入佳境。而竞争白热化、利润持续走低、增长空间趋少的空调，能否继续得到集团的战略支持，又是否会面临被置身于非主营业务的边缘。这不仅关系着长虹空调的发展，也折射出整个空调产业的发展困境和增长难题。
因此，长虹空调所需要解决的不是规模化难题，而是企业盈利能力的提升。最终能在集团各项主营业务中保持出色的经营业绩，保持主营业务的位置。
国企弊病下的渠道软肋 一直以来，渠道都是制约长虹空调的最大瓶颈。之前，长虹空调与彩电业务共享同一个营销团队和渠道。由于空调的特殊性，造成“黑白两道”无法兼容。因此，长虹在彩电领域的营销资源，不仅无法支撑空调业务的增长，反而限制了其拓展专业空调渠道的步伐。
从去年开始，以总经理李进为代表的长虹空调团队在集团支持下，打破了原先的营销模式和网络布局，建立起一套自主的营销团队和渠道商家网络。无疑，长虹空调去年的突飞猛进再度验证了“决胜渠道”思路的真实性。
然而，长虹空调现有的营销团队和网络布局要想实现更大的发展，难度较大。于是，长虹空调与国美等连锁卖场的战略合作，投资2亿进军三四级市场等一系列举措在陆续出台。
在与连锁卖场的合作中，笔者很为长虹空调的利润担心。家电连锁唯利是图，依托剥削供应商的利润而发展，这是不争的事实。但空调利润持续走低、许多企业都徘徊在盈亏平衡点间。格力与国美之争、美的自建4S专营店、TCL打造幸福树连锁等一系列事件就是最好的例证。在这种背景下，长虹空调与家电连锁的合作中能否找到规模与利润的平衡点？目前还缺乏有效的途径。
而在乡镇市场的拓展之中，长虹空调已经落后一步。早在2004年，海尔、格力、美的、志高等行业巨头就纷纷进军乡镇市场，或开设专营店、或整编加盟店。尽管乡镇市场容量巨大，但网络分散，相应的物流配送体系、售后服务体系缺乏。因此企业对乡镇市场的投入产出周期很长。在这种背景下，乡镇市场显然很难成为长虹空调的重要支撑。
盲目激情下理性缺失 去年的突围让许多人都记住了长虹空调。其终于在行业第三次洗牌中抓住了最后一个尾巴。但是今年的高调与激进，却让人们担心长虹空调今后的命运。其进军四强目标的提出，到底是陷阱，还是兴奋剂，不得而知。
对于众多空调企业而言，四强只是一个标志，没有实际意义。关键是企业在技术创新、市场网络、产品质量、售后服务、差异化手段等方面是否拥有足够的竞争力，面对市场的千变万化，能否拥有足够的应对力。
因此，对于长虹不是进军四强，而是认清形势，做好规划，实现扬长避短的发展。从战略层面来看，长虹空调拥有明确的长远规划和目标任务，也积累了较高的工作激情。但在战术层面上，现有的销售网络布局、产品的针对性和适应性、品牌的影响力、技术研发体系，有优势但缺乏整合体系，以及完善的营销执行体系。 如在长虹的生态空调推广上，受制于各地营销团队水平的差异性，造成产品销量业绩及消费认知度变化较大。这些细节上的建设与完善，都会影响到其未来的发展。
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