.广州华凌空调设备有限公司是专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，位于广州的番禺大石镇，是香港上市公司"国信华凌集团有限公司"直接控股的独资公司，创建于1993年4月，于1994年4月18日建成投产。厂区面积9.33万平方米，建筑面积共达8.5万平方米，其中主厂房建筑面积达5.6万平方米，固定资产总投资为5亿元人民币，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1800人，其中工程技术人员210人。 立项 在广东珠三角地区，以广州为中心星罗棋布地座落着一大批的生产制造企业，分布在如家电、服装、电子、建材等各行业；同时也涌现出了一批知名企业，如美的、科龙、格力、ＴＣＬ、创维……华凌也是其中的知名企业之一。在成为中国十大空调知名品牌后，华凌人明显的感受到了市场竞争带来的压力，逆水行舟，不近则退，华凌人深知企业如果要发展和壮大就必须要有创新和变化。华凌集团资讯部经理何志坚先生介绍说随着华凌空调生产规模的不断扩大，对管理的精度和准度自然也需要得到进一步强化。华凌原本有着高度自动化的生产线，但是在生产、财务、库存各个业务模块之间却缺乏有效、系统的集成，造成高效的生产没能带来高效的企业运营，管理相对于生产的滞后使得华凌管理层感到了企业的“内功”不足，意识到对企业流程的重新梳理和e化已经成为公司能否在未来商战中胜出的关键因素；所以对于华凌而言，当时最迫切的就是需要建立一整套能够实时集成企业内部各类资源的ERP信息系统来进行规范的管理。为了实现华凌空调在2005年内进入中国市场空调销量前列的中期目标。经过对目标远景与面临严峻挑战的综合思考，公司必须在压缩内部供应链管理成本，提高流程效率，加快市场响应速度方面有所冲破，才能获得持续性发展。于是，在2000年9月，公司决定利用2年时间，通过实施ERP系统提升公司的整体管理水平。 虽然初步确定了应用ERP的想法，但由于当时ERP实施的成功率较低，所以如何选择一个适合企业自身特点和需求的ERP软件，就成为项目能否取得成功的一个关键因素。何经理认为在公司ERP立项的过程中，项目考察是一个十分重要的组成部分，对此，华凌管理层一直给予高度的重视。在如何制定选型标准、制订选型计划以及参与选型等方面，华凌管理层都作了大量的指导性工作。于是，在项目考察期间，专门成立了一个成员包括副总经理、项目经理、各部门业务主管等在内的、颇具规模的项目考察团。考察期自2000年9月至2001年3月，经历了半年。按照考察计划，先后对国内外5家咨询顾问服务公司进行了接触，参观了近10家实施过ERP系统的企业，整理出接近3万字的考察分析材料，并对各种可能出现的问题做了充分的估计和准备。经过了近半年的项目考察，项目组向华凌空调的管理高层提交ERP项目立项书，华凌集团管理层组织了华凌空调中层以上管理干部进行了立项研讨会议，由于项目立项工作过程的周密和细致，项目预期可控性高。经过了反复论证，ERP项目终于获得了各级管理人员的一致通过。 管理诊断 ERP系统对于企业来说不仅仅是一套程序那样简单，它所体现的先进的管理理念和思想才是其精髓所在，所以ERP系统的实施更多的带来的是管理上的变革。对此，作为华凌ERP项目实施总监的何志坚经理深有感触，他认为单凭信息系统是不能给企业带来效益的，正如一部好车，如果没有好的司机，它也不可能使车开得更快。信息技术必须被有管理头脑的人员所利用，才有可能创造出惊人的业绩。因此，华凌在项目初期开展的管理诊断项目也正基于如上的出发点，通过诊断，开拓管理人员全新的管理视野，贯输新的管理理念，使管理人员对未来信息技术支持下的管理有前瞻性的认识。何经理介绍说华凌当时聘请了一家国际著名的咨询管理公司帮助他们实施进行企业管理咨断内容包括了研发与供应链、分销、IT、人力资源、财务管理、企业战略、组织架构等方面。同时还进行了相关管理理念的培训。在诊断项目实施过程中，公司所有中高层管理人员积极参与了诊断工作的访谈、调查及听取相关的企业管理诊断报告，重新认识企业内部的管理现状。有许多本来属于非常重要的控制点，但由于在日常工作中却很容易被忽略了。比如在供应链方面，诊断阐述了关于供应商、产品库存、生产计划的管理现状、重要控制点以及改进措施；再如分销管理的诊断，通过对产品、销售渠道、客户、销售人力资源等方面的分析，使公司高层深受感触，并称分销诊断是“对公司分销现状分析得最完整的报告”。 管理变革 通过管理诊断，确立了华凌管理变革目标，就是建立以市场、以客户为导向基于流程管理的组织架构，以ERP系统为信息沟通平台，建立明确的部门绩效考核体，通过内部管理加快效率与降低成本，迎接市场挑战。但同时，华凌管理层也意识到，组织架构的重组，意味着部门利益的重新分配，企业要承担重组的风险，这需要华凌决策层有一定的胆识和魄力。谈到这里，何经理向记者特意强调了决策层的支持对项目的成功与否是起到决定性作用的，他说在华凌的整个变革过程中，华凌董事长兼总经理陈小石先生亲自督导贯彻，多次通过中高层会议强调管理变革原则以公司整体利益为重，必须符合股东利益最大化准则，必须坚持以市场以客户为导向的管理理念。在清晰变革准则情况下，公司决策层、项目总监、变革组与各部门经理一起，对公司整体的信息流、物流、资金流进行了概览性描述，进而对每个准事业部的职能职责、关键业务流程、关键的KPI进行了清晰定义。为了确保变革管理理念得于有效惯彻，陈小石董事长要求所有中层管理人员必须通过管理变革与ERP的考试，并利用了一天的时间，集中所有部门经理，要求他们逐一对其本部门未来运作进行讲述与答辩。通过决策层强有力的惯彻执行，华凌顺利地完成了组织架构的平稳转型。管理变革的相关理念得于全面有效落实，为随后ERP项目实施工作奠定了坚实的基础。 累累硕果 2002年4月1日，对于华凌是一个值得纪念的日子，在经过8个月的辛勤和汗水之后，华凌ERP项目全部成功上线。回忆起当时激动的场面，何经理的脸上不由自主的浮现出欣慰和自豪的微笑。现在华凌应用ERP已经有一年多的时间，究竟ERP给企业带来什么样的变化和效益？这是很多人颇为关心的问题。对此何经理认为变化主要体现在以下几个方面，首先是在管理方面，通过流程的规范运做消除了管理上的盲点，加强了对薄弱环节的管理，而信息一体化的集成加强了各部门之间的协作和沟通，使得业务反应时间大大加快，对供应链业务量增大及业务效率提高有很强的适应性，例如华凌利用扁平化组织架构和ERP集成系统的信息优势，进行市场倒逼成本的果断决策，在2002年5月黄金周的重要商业活动中，连续在广州各大商场占据30%以上的销售份额，一举拿下销售业绩满堂红便是一个很好的例证。另外在库存方面，也产生了很大的变化。对此何经理将企业的仓库形象的比喻成一个水库，他说原来库存资金较高的时候，水库的水位很高，水面下很多大石头就被淹没了，而这些石头就是被掩盖的问题，而上了系统后，水位就会下降，石头也会逐渐露出水面，问题也就显现出来，这样就可以针对问题逐一解决，使得水面越来越低，问题越来越少。在华凌ERP系统上线一个月后，库存同上线前同期相比就下降了38%，节省资金9000万左右。 现在，信息化已经成为华凌集团不可缺少的一部分，今年华凌下属的销售公司和雪柜也相继实施了ERP 系统，何经理说华凌将在“信息化推动产业化、信息化带动工业化”的方针指引下，继续不懈的推动信息化建设，让信息化之花开遍华凌的每个角落。 贴士：华凌集团ERP项目八件法宝 1、ERP咨询及咨询公司选择 咨询公司的实施服务是ERP产品的灵魂，没有好的实施，再好的ERP系统都不能发挥出它强大的功能。因此，在对实施顾问公司的选择中具体量化了如下评价因素： l 咨询公司总体运作情况 l 对华凌项目需求的理解程度 l 咨询公司的实施经验和成功故事 l 项目实施能力 l 实施费用 2、ERP的软件包选择 由于ERP软件涉及跨部门、跨公司之间的共同运作，要求系统的集成性、稳定性和安全性都非常高，我们也量化了如下的系统选型因素： l 软件公司的文化 l 软件公司的业务特征和服务方式 l 软件产品的特点和差异比较 l 软件产品的市场和用户群的定位 l 软件公司的规模和实力 l 软件公司的发展方向 3、ERP的IT基础 尽管华凌空调有着比较扎实的信息化基础，但ERP对IT的要求更高，特别是数据管理、网络通信、远程支持等方面，经过考察和比较分析，我们逐步形成了比较适合华凌实际的IT支持策略，在后来被事实证明了，IT技术基础是十分关键的，不少企业对IT投入都采取了经济性的谨慎策略，却往往缺乏对数据和性能预计不足，造成系统实施后期或上线过程的IT障碍。 4、ERP团队组建 团队成员是技术主导还是业务主导？团队范围和涉及企业的深度，直接影响到ERP项目的实施是否成功，因此，华凌空调在ERP项目团队建设上决定采用了项目成员扩大化的策略。 5、ERP的实施过程 通过考察对比和分析，制定了如下项目实施过程的控制关键点： l 完成实施项目的目标： 项目合同及附件条款，包括系统实施方案、服务及质量管理、培训等合同存在的风险。 l 业务流程重组的范围： 目标与现状的距离所产生的风险。 l 项目实施过程的管理： 项目管理和执行小组规模、工作计划、文档管理、报告和决策机制所引发的风险。 l 执行项目实施的程序： 实施进度、工作过程控制和成果确认。 l 项目实施偏差的处理： 项目范围控制、实施范围变动处理流程。 l 项目实施结果的评价： 项目的计划和组织管理、合同目标与实际目标、实施过程控制等。 6、ERP实施的风险点 实施风险主要来自两个方面： l 来自系统实施方面的风险（软性风险） l 来自企业内部的风险（硬性风险） 两种客观存在的风险软硬兼施、相互
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