南国冬晨，格力珠海厂区，淡季的工厂依旧喧闹。公司技术骨干给休假工人做产品质量标准的培训。这是格力控制产品质量的一个小环节，公司下半年刚成立的家电研究院和机电研究院也正在做基础研究项目。
厂区喧闹外，国内各大企业都已经感受到这个经济严冬的初寒。2008年下半年，曾经作为中国经济晴雨表的家电行业增速放缓。而即使经历凉夏重击，格力电器在前三季度的净利润仍同比增长86.36%，在国内家用空调的市场份额继续增长至1/3，稳居空调行业销售量第一。
格力的成功除了其捆绑经销商的渠道优势，其在产品质量和技术上的精细化管理也可圈可点。痛思后走精品化路线
1995年，一批格力空调出口意大利，空调安装好准备试机时，一台空调忽然响起“哗哗……”的摩擦声。
恰逢时任格力电器总经理、现任格力电器董事长的朱江洪正在意大利做用户调查。盛怒之下，意大利客人把朱江洪奚落了一番。面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查。当机子被打开，大家都傻眼了——原因是一块没有粘紧的海绵正搭落在风叶上。
客户当场退货并要求格力赔偿损失。一块没有贴紧的海棉让格力失去一个客户，同时造成几百万元损失。
朱江洪懵了。高质量产品对当时处于火速扩张的国内家电企业来说，只是个理想。
1995年，受到海外客户奚落的朱江洪反思，决定狠抓质量，打造精细化产品。
也是在这一年，格力行业地位的变化让朱江洪不得不思考公司长远发展的步调。是年，格力首次以微弱的优势超过了当时国内空调业老大——春兰，坐上国内空调老大的交椅。
“1996年前，格力以春兰为标竿，采用跟随战略。而当时处于卖方市场的格力，一批空调刚下线，就被搬上货车销往全国各地，基本上不用考虑长远发展战略。1996年起，国内市场悄悄蜕变，这个时候我们必须要有一个明确的发展战略来指导今后的发展方向。”在一次公司内部交流中，朱江洪回忆道。
格力选择了专业化的发展之路。格力没有走当时其他家电企业涉及汽车等多元化投资路线，把空调确定为主业。朱江洪对专业化的理解是，不仅仅 “把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，集中精神看好这只篮子，更重要的对每一只鸡蛋要进行特殊的护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。“笨方法”造“好空调”
痛定思痛。1996年底，格力推行了“精品战略”。这主要是在质量上对产品进行控制。
为了控制零部件的产品质量，格力还成立了原材料筛选厂，有1000多名质检员筛选进厂的每一个零配件。像压缩机、电机等重要元器件都要经过长期运转测试、环境与老化实验、盐雾实验、潮态测试、噪音测试、高低压启动测试、电器安全测试、长期颠震测试、电磁兼容测试等检测。
据格力供应部相关负责人介绍，在物料的使用上，格力把关很严，例如格力使用了全球最大的铜管制造商奥托昆普制造的铜管，其质量是行业公认最好的；在空调的注塑件的使用上，格力坚持使用稳定性更好、耐热性和介电性更优的ABS注塑面板。
此外，格力实施了“零缺陷焊接”等空调制造工艺。出厂前，格力空调还必须经受格力实验室的各类测试。除了常规检验外，还有各种模拟现实生活中特殊个案的实验，例如高温、高空摔落等破坏性实验。格力成立了“质量监督队”，专门监督检查在各环节中的质量问题和违反禁令行为。
1999年开始，格力投入百万元推行“零缺陷”工程，在工厂灌输“零缺陷”的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广“零缺陷”，这让格力空调的返修率降低。2003年起，格力更是引进了世界质量管理上最先进的方法——六西格玛管理法。
正是采用这样的同行看起来繁琐的质量控制手段上的“笨方法”，格力才完成“好空调”的制造。坚守寂寞的“工业精神”
“格力提倡的是一种工业精神，而非商业精神。”在总结格力文化时，格力电器总裁董明珠认为，商业精神过于强盛，投机的成分便会过强，工业精神是一种实在的创造。
在空调行业内，格力是追求“工匠”精神的少数企业之一。格力最大的优势来自渠道，但格力更愿意宣传其产品的质量好。当竞争对手开始在渠道上效仿格力模式，与经销商紧密捆绑时，格力的吸引力仍存。这与格力推崇产品至上和“工业精神”是分不开的。
2008年下半年，格力设立了家电和机电两个研究所。和之前成立的制冷研究所一样，这两个研究所主要做一个有关白电技术基础性的研究。这不同于其他企业设立的应用性研究，这种研究并不能给企业带来即时的效应。而朱江洪看重的是这种基础研究给格力带来的长远利好。
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