制衡管理：调拨小天鹅之翼

作为中国十大驰名商标，无锡小天鹅集团以其优质的产品、优良的经营管理和销售服务能力而广受业界称道。几年前，广东中山的威力曾经是国内洗衣机的龙头老大，江门的金羚也是国内洗衣机前5名。但是，如今威力、金羚等已经难寻昨天的辉煌。而曾经位列国内洗衣机业第24位的小天鹅，排名却逐步爬升，近年稳居业内三甲。 10月25日，小天鹅集团副总裁徐源应邀来济，参加由长城国际广告山东分公司主办的营销论坛。趁此机会，记者与徐源进行了一次面对面的交流。对于小天鹅之所以能取得今天的成就，徐源认为，最关键的一条是小天鹅能够坚持把主业做强，同时，卓有成效的、专业化的管理，也为小天鹅插上了飞翔之翼。 制度是发动机 小天鹅是国有控股的上市公司，拥有27％的控股权，11％是外资法人股，是小天鹅的第二大股东。徐源说，外方的一些想法与做法与我们传统的上市公司不太一样，因此，在这样一种情况下，除了要接受国际通用的企业管理原则外，关键是要有一个严格的制度体系。制度就好像是一个企业的发动机，有了规范的制度，企业才能运转良好。 据徐源介绍，当年外国投资者买小天鹅的外资法人股时（当时不能流通）毕竟是小股，他们当然要考虑自己的实际利益。在参股前他们进行了沟通，首先在董事会的章程上进行了修正，提出了新的“游戏规则”，董事会投票表决必须9票以上才能生效。小天鹅共有12位董事，虽然国有股占控股地位，但已不能“一股独大，为所欲为”。徐源说，小天鹅现在是一家股份多元化的企业，在董事会有3位是来自国外基金的代表，这就意味着董事会决议至少要有1位外方董事投票才能生效，既保障了外资在重大决策上的话语权，也是对中小股东的一种保护，这与国内企业、投资者普遍的思维方式不一样。 正是在这样一种科学的战略决策指导下，小天鹅确定了其三次发展战略，并且在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。“当然这个过程中也有许多曲折和争论，也有不少关心小天鹅的人有疑问：小天鹅太保守，干嘛不搞多元化？”徐源说，“小天鹅过去曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团，但可行性报告遭到3位外方董事的一致反对。他们认为，小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验，兼并也许能够获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。”据介绍，像这样由于遭到3名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个，比如生物工程、制药、DVD等。这使小天鹅得以始终在“洗”的领域全力扩张，坚持了“在最熟悉的领域，做最熟悉的产品，开拓最熟悉的市场，先做好、再做大”的理念。“所以这几年小天鹅发展步伐比较稳健，保持了连续10年平均16％的增长率。” 如今，小天鹅股权中有国有股、法人股、A股、B股，在产权多元化的过程中，所有的董事不再在股份公司内兼任行政职务。董事会对总经理有明确的授权，也有严格的制衡。董事会对企业授权经营加以“限制”，总经理动用资金不得超过500万元；对于子公司的决策权也局限于300万元以下，而且对职工月收入如果超过年收入计划的10％，即使总经理签字也无效；对于中介审计的资质也有明确的规范，因为按照国际惯例，审计公司要负法律的连带责任。徐源说，正因为这样，小天鹅逐渐走上了与国际规则的接轨之路，保证了小天鹅10年来平稳运行。10年来小天鹅累计实现销售收入135亿元，创造利润17.53亿元，上交税收9.13亿元，赢得了1236万用户。 据徐源透露，今年小天鹅外资法人股转为流通B股，公司的有关章程也作了修改，但是与国际规则接轨和按照市场经济规则运作的原则已深深扎根于公司日常管理中。 内部管理用IT推动 小天鹅股份公司新的领导层力求做到年轻化、知识化，据介绍这也是2001年4月份公司董事会的决定。当时，企业领导层和职工一致赞同37岁的留法博士柴新建担任股份公司总经理的职务。徐源说，其实早在1996年，公司就已经开始“相马”，并通过互联网在全球范围内网罗人才。西安人、留学法国的水流力学博士柴新建被小天鹅的事业吸引，放弃了优厚待遇，来到水乡无锡，他首先用智慧和勤奋取得了小天鹅的“护照”，先后担任过公司技术科长、研发部长等职。在1998年他顺利当选公司副总经理，几年来他带领技术部人员开发了100多种新产品，80项专利得到运用。“当然各子公司也都引进了一批高级管理人员和技术专家，无疑他们将成为小天鹅的新动力和新优势。” 徐源认为，目前国内家电经营管理模式还没有走上真正代理的路，管理经验、管理手段、管理人才都面临挑战；市场的管理工作，如价格的管理、促销的管理都在一个中等或中上等水平。在销售上有不少企业很浮躁，热衷于打折、送礼，这不能不让消费者怀疑制造商是否诚信，定价是否合理。由于一些家电产品一再降价，连商业也失去了蓄水池的作用，再加上不少商家因为无利可图，停止进货或转向销售，造成家电产品走进大市场惨淡经营，有些制造商干脆自己开商店直接销售，当然，营销方式十分简单。何况家电制造商目前的营销管理还没有发挥IT的功能，也不重视基础管理和品牌管理，导致信息不对称，经销层管理失衡，现金流失，反而制约了销售。 在这方面，徐源说，小天鹅有一些成功的经验。近几年，小天鹅运用IT信息技术带动工业化，用科技来推动科研和管理。不仅提高了办事效率，而且在多个方面还将节约生产成本。据介绍，小天鹅产品的营销通过运用SAP管理软件和CRM客户关系管理系统整合营销资源，逐步改变传统的营销，经初步计算将节约管理成本5％以上；新产品开发方面，利用客户管理系统获得信息优势，从洗衣机、洗碗机、家用空调等网络协同中获得知识创新的优势，不仅缩短了产品开发周期，同时在企业内部之间的信息共享形成了新的生产力；在生产经营过程本身的组织方面，通过全球采购、外包加工、第三方物流、协同关系、公开招标，将使营运成本下降4％，先进的周转速度将有2％的提高，销售收入将有20％的提高。 规范营销管理 徐源说：“不少企业产品不错，但是营销能力很差，结果把企业拖垮。我从小天鹅的实践中体会到营销渠道是企业的资源。而现在很多企业变成了个人的资本，企业领导感到十分无奈。从小天鹅的成功经验来看，销售公司必须整合、执行总部的决策，搞好策划，努力把好产品变成好商品。分公司是总部的‘派出所’，不能变成总部的分销商。”据介绍，对于小天鹅的销售员来说，责任是要做好“四面镜子”（放大镜、显微镜、望远镜和反光镜）和“五个不准”——所有员工尤其是领导和营销人员不得到色情场所；不得挪用贷款；不得私自放“政策”；不得向客户借款、借贷；经营中不得收现金。 徐源说，企业终端价值往往是通过销售来实现的，但是不少企业一进入市场经济，弱点首先体现在销售上。原来很多企业经营者还停留在生产管理者的平台，对于企业生产管理如数家珍，动作自如，而对于销售管理则十分无奈，有的用金钱代替管理，在短期内业绩有建树，但是时间一长，问题就出来了：分公司变成了分公家的东西给私人的场所（当然分公司的模式也不一定错）；业务员成为企业的第一经销者，他们往往首先对自己负责，对推销新产品无兴趣，对推销老产品采取用低价去冲的办法。到这时众多企业才发现，“当年的经验”都成为毁灭的种子，悔恨莫及。 因此，小天鹅明确提出，规范管理要靠优势企业文化指导和控制：销售人员必须接受总部的有限授权，“五不准”就是起码的制约，除此还受到法律、道德和经济的制约，并让员工充分参与；对销售人员要挑选有高度责任感的，并受过良好的定期培训、变革流程，做到快速适应客户，通过变革创造更多的价值；管理还要依靠先进管理的工具软件，对客户和销售人员都推行“信用额度管理”。通过这些措施，使小天鹅的营销管理收到了很好的效果。 中国加入世贸组织，洗衣机的进口也将放开。对此，徐源认为，全球家电市场将只有两类企业能够生存：一类规模大，一类专业精。目前，海外大企业把中国市场作为战略目标市场，投资重心向中国转移，纷纷进入中国家电企业，实施控股。这一势头表明，到2005年，现有的一半国内家电企业将难逃被淘汰出局的厄运。“然而，挑战面前更多的是机遇。企业尤其是国有企业只有走出放大了的家长制，真正借脑，加强管理，自我革命，才有希望发展成为行业强、企业强的骨干。对于小天鹅来说是如此，对于更多的企业来说，也是如此。”面对未来挑战，徐源如是认为。 --摘自《经济导报》