改革开放后，在市场中打拼出来的第一代中国企业家，如今已所剩不多。进入2008年的第一个月，*ST春兰发布预亏公告，让这个早已被市场冷落了的家电企业和它的掌门人陶建幸，又重新进入了人们的视野。
大约是在六年前，美国企业管理之父杰克·韦尔奇退休后，一支由中国企业家组成的观摩团，专程前往美国康涅狄格州费尔菲尔德市的GE总部进行考察学习。在这支中国顶级企业家队伍里有张瑞敏、柳传志，也有春兰集团董事局主席陶建幸。
那时的春兰，正值企业成长的巅峰阶段，在中国家电企业普遍遭遇主业成长的困扰之际，唯有陶建幸春风得意：他早人一步实施的企业多元化战略，让他从春兰摩托、扬子江汽车等辅业里，收获到了决策之果的甘甜。
然而好景不长。也就是三年后，曾经光耀市场的春兰股份(6.04,-0.10,-1.63%,)，就跌进了ST一族。在2005、2006、2007连续三年亏损后，这个当年响当当的中国空调业第一品牌，陷入了退市危机。
多元化，陶建幸的机会主义之痛
1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。但此时，这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。
春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”，进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的“虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。
之后不久，他一举收购了陷于亏损的南京东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5~15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。
在春兰多元化鼎盛时期，除了不相关产品的多元化，陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间，位于南京中央路的春兰家电展示厅里，冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。但今天回过头来再看，许多所谓的“同心多元化”产品早已不见了踪迹。企业在实施多元化战略时，如果不能形成足够大的产能销售规模，这样的“多元化”蕴藏的只能是投入风险。
陶建幸也许没有估计到，对一个初具规模的公司来说，某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能，对这个企业来说，是没有产业增长价值的。
经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车还没有形成规模，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。
陶建幸最推崇的美国GE公司，其产业架构中，有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的多元化，才称得上是真正有质量的多元化。
“进入一个新的领域并做到前三名，否则就退出。”陶建幸一贯推崇的“韦尔奇主张”，并没有将他的多元化之梦，变为如饮甘霖的现实。
这里边的故事，确实值得陶建幸好好反思。
多产业，陶建幸的主业丢失之痛
从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种，成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。
如今，在春兰集团的产业架构中，家用电器、自动车(含电动自行车)、新能源已成三足鼎立之势。可惜的是，除了春兰空调还为市场所知外，其余两大产业并没有成为足以支撑企业继续长大的脊梁。最令人不可思议的是，陶建幸在高能动力电池不能实现大规模工业化生产之时，将产业链条向低端进行了延伸，生产起了技术含量不高的电动自行车。
2006年，*ST春兰仅实现主营业务收入22亿元，较2005年下降了10多个亿，2007年预计亏损达2亿多元。同样是在2007年，美的电器(33.50,-0.23,-0.68%,吧)的主营业务一路高歌猛进，销售收入高达近333亿元，是*ST春兰的十几倍。
陶建幸花费了长达十多年培育他的摩托车、汽车、高能动力电池等产业。春兰摩托在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的，是30吨以上、真正意义的重卡市场需求的大幅度提升，并催生出了中国重汽(49.98,2.08,4.34%,吧)、陕汽、红岩、北汽福田等一大批重卡生产企业。而春兰汽车则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。
主业丢失，机会不再来。
2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。
如今的春兰集团，主营业务市场占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春兰预亏公告发布后，记者走访了北京的国美和大中卖场，商场里已难觅春兰空调的身影。
难改制，陶建幸的企业生存之痛
2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出30个亿的现金，进行MBO股改和全员持股，而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人。
经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车还没有形成规模，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。
陶建幸最推崇的美国GE公司，其产业架构中，有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的多元化，才称得上是真正有质量的多元化。
“进入一个新的领域并做到前三名，否则就退出。”陶建幸一贯推崇的“韦尔奇主张”，并没有将他的多元化之梦，变为如饮甘霖的现实。
这里边的故事，确实值得陶建幸好好反思。
难改制，陶建幸的企业生存之痛
2002年，陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划，企业准备拿出30个亿的现金，进行MBO股改和全员持股，而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候，北京的一个高层会议传来了这样的声音：“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人。
来源：《新财经》
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