对于已经占据国内家用空调市场份额45%的格力电器来说，进一步提高同领域市场份额的空间已然不大，必须要对自身进行再定位，否则企业迟早会从盈利高峰期下滑。当下，格力应该重新审视：企业存在的目的是什么，为什么人服务，提供什么服务，以什么方式提供服务。为此，我们需要梳理一下今天商业地图重构的三大线索：
线索之一，互联网化。当今，最热的互联网化只是一种表象，其深层次的涵义是：连接让人类更便利。连接、共享、平等，重新创造了一个新的商业世界。线下和线上这两个世界是平行共存的，不是彼此取代的。只卖空调，无疑不能满足消费者在多个电器、多个屏幕之间随时转换、即时连接的需求。对于提出未来5年实现年收入2000亿元的格力来说，只卖空调势必难以达成这个雄心勃勃的目标，它必须要在“连接”上做得更好。
线索之二，跨界融合。今天商业地图重构的一个重要线索就是跨界融合，但如何跨界、怎么融合，并非那么简单，现在不少企业老板以为，只要投一笔钱到一个新的领域，就叫跨界了。实际上，这虽然迎合了资本市场上一部分急功近利的投资者的喜好，但因为缺乏管理经验、特殊资源和协同性，最后跨界成功者极少，往往只有大潮退去后，才能知道谁是裸泳者。现在小米去卖手机了，乐视去卖电视了，阿里去卖基金了，复星要开银行了，跨界无处不在，传统制造业必须尽快做出回应。董明珠对于跨界是深思熟虑的，这无疑有助于企业稳健经营，虽然过分慎重也可能会错失良机。
线索之三，体验至上。传统制造业正在从以产品为中心到以客户为中心，品牌塑造从功能性诉求转到体验式诉求上来。阿里的余额宝胜就胜在用户体验至上，不用履行复杂手续，且T+0式取现，这是目前所有基金机构都没有做到的事情。对于格力来说，虽然在各地建造的体验馆、专卖店“高大上”，但吸引客户到店里来看看却并不容易，这是格力经营管理层必须认真思考的。
我们认为，格力跨界转型的前景未必会一帆风顺，理由也有三个：
其一，再定位之惑。董明珠以“全球最好家电产品”来定位格力的战略，似乎并非明智之举。因为全球最好的家电产品并非是客户最喜爱的家电产品。“全球最好”强调产品的品质，仍是以使用者的功能性诉求为目标的，但当今世界的营销战略已经转到了客户体验的层次，以舒适性、适合性与个性化为诉求。“80后”“90后”正在成为消费群体的主力，他们对待消费的态度可能不求最好，而是最适合、最有个性、最方便连接的。
其二，模式转型之惑。做产品还是做平台，线上和线下怎么分配、生产和服务如何协调、免费还是收费，这些因素组合在一起，重构了一种新的盈利模式，任何相关细节都会影响到转型的成败。转型是惊险的一跃，董明珠如果想将格力专卖店变成“顶级家电产品均可入驻的平台化销售终端”，那引进的其他品牌，是否会冲击格力自己的家电品牌？格力不可能做全部的家电产品，若格力准备提供一体化的家居智能化解决方案，就意味着一次重大的转型，但目前我们还没有看到格力有这样的企图。
其三，领导力转型之惑。IBM历经多次转型，从一开始生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片到大型计算机、再到PC，再从硬件到软件，到2008年提出智慧地球的愿景。勇于做出重大战略转型决策，使得IBM历经百年仍基业长青，生机勃勃。IBM给我们的启示是，企业的战略转型必须先要企业领导力转型，只有CEO推动的转型不会成功，企业领导力的转型才是最难的。
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