分析:空调大战成就“百年苏宁”

苏宁的快速发展是中国企业界的一大奇迹，“苏宁现象”是中国新一代民营企业家成功的缩影。1990年1 2月26日，苏宁家电公司在南京宁海路成立，短短13年就成为中国家电行业一颗光彩夺目的巨星，2003年苏宁电器集团销售额突破120亿元，上缴税金4亿元，捐助社会公益事业 1060万元，吸纳就业3万人。探寻苏宁成功的秘密，让人不得不感叹：正是空调产业及空调大战成就出一个“百年苏宁”。 苏宁经历了四大历史时期：原始积累期(1990—1993年)、快速扩张期(1993—1996年)、调整发展期(1996—1999年)、二次创业期( 1999—2003年)。而这几个时期却都围绕着苏宁与空调结下的不解之缘而发展。 星星之火独具慧眼识空调 刚刚成立的苏宁，作为一家专营空调的小公司，开创了中国第一家空调专营店，在中国家电营销领域中率先走上了专业化经营之路。当时的中国家电市场，彩电、冰箱、洗衣机等产品供不应求，全面热销。初生的苏宁却果断决策：舍“热”求“冷”，专营空调。这是一个大胆而又充满风险的决策。 空调对当时的中国人来说还是“奢侈品”，能否进入家庭还是一大谜团，许多人持怀疑态度：空调有什么市场？ 苏宁的起步与众不同，首先确立了做空调名店的市场定位，打破业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系。这一“经营模式”在当时可谓“石破天惊”。这一创举奠定了苏宁成功的起点，开创了以服务为宗旨的现代商业新模式，同时打破了国有商业一统天下的格局，服务成为苏宁的惟一产品，“顾客满意是苏宁的最终目标”转化为苏宁扩张市场的加速器和催化剂。 苏宁从1991年起，率先向供应商渗透商业资本，先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式。 1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，苏宁形成了产品和服务强势，在中国家电营销领域率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。当年苏宁成为春兰空调全国销售第一大户。这一年苏宁的名字开始叫响了，借助新的购销模式，积累了市场优势，成为南京空调市场上的佼佼者。 空调大战从容演绎商业传奇1993年，中国家电营销领域第一场国有商业与民营商业的正面交锋在南京拉开帷幕。南京八大国有商场联手封杀苏宁的“空调大战”全面爆发，被比喻为“联合舰队”对付“小舢板” 的现代商战。 1992年，苏宁销售的火爆，抢占了大部分市场份额，引起了众多国有商场的关注。作为一家民营企业，苏宁闯入家电商界，与原有商业系统格格不入，受到巨大的阻挡，被蔑视为“小舢板”，认为与国有大商业“八大舰队”抗衡是蚍蜉撼树！然而，“小而强”的苏宁最终打败“ 大而弱”的“八大舰队”。 1993年春夏，一场残酷、血腥、空前的商战就在南京上演，这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下爆发的“价格大战”，这也是市场经济与计划经济的一场正面较量。这场大战把默默无闻的苏宁推到了市场竞争的风口浪尖，成败在此一举。苏宁坚决地全面应战、跟进降价，并且，承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁公司就全额收购并支付差价。这一创举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜，在降价的第1天，数万名消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。 苏宁的大幅降价，引发了巨大的市场冲击波，给国有商场以致命的打击。苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业化服务”这三张“王牌”，从容应对“联合舰队”。苏宁的降价来源于进价低、周转快、量大利薄的经营策略，经过一场拼杀与激烈较量，“八大舰队”终于败下阵来。当年，苏宁实现销售3亿元，比上年增长182％，摘取全国最大空调经销商桂冠。南京老百姓形象地说：“小舢板打败八大舰队！”这就是被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁现象 ”，从此被录入高校市场营销教材的经典案例。此次空调大战的全面胜利，大大提高了苏宁的市场知名度和美誉度，增大了苏宁在业界的影响力，为苏宁的发展奠定了坚实的基础。 苏宁用3年时间，凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，名声大振，市场魅力响遍全国，凡是欲进南京和华东市场的国内外空调厂商，纷纷把苏宁当作“桥头堡”。苏宁的大规模批发业务，培育了苏宁开拓大市场的能力，提升了苏宁在业界的地位，使苏宁进入了快速扩张期。 20世纪90年代，中国市场风云变幻，“代理”这种通行的销售模式在1995年发生了逆转，家电市场正从供不应求转向供大于求，行业利润率迅速下降，相当一部分制造商对市场进行细分，直接渗透二三级市场，甚至直接自建终端。一段时间，“封杀大户”的呼声很高，一些不同区域的品牌代理商低价异地批发，扰乱了零售市场。这样，出现了流通业的怪圈：代理和经营某品牌的规模越大，越容易受到竞争对手四两拨千斤的恶意价格挑衅，经营风险就越大，销售商受到“两面夹击”，进退维谷，如履薄冰。 此时，苏宁面临严峻考验。从1995年起，撤销在外地的苏宁批发办事处，改建自营零售网络。同时加强进销存管理，全面管理物流，显著提高物流效率。并且，在全国商业企业中率先使用电脑开增值税发票，大大提高了营业效率。这是苏宁经营方式的一次重大转变。主动放弃空调批发业务，全力以赴建立市场终端，开创了网络化零售的新模式，延 伸了苏宁的市场之根，根深叶茂，大大增强了苏宁抗御市场风险的能力，为苏宁的扩张打下了坚实的基础。 1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司———扬州苏宁家电公司成立，苏宁由此开始发展直营连锁，先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、陕西、徐州、扬州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立50多家直营连锁分店，分销网络遍及24个省市，形成1500多家紧密型经销商网络，数千家常年合作客户。苏宁的连锁经营，开创了中国新的商业模式。 1998年，苏宁经营网络已经过3年的建设，顺利地实现了转轨变型，即由批发销售向自营零售终端的“软着陆”。当年苏宁以28亿元的销售业绩，第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。并且，“苏宁”商标成为江苏惟一的服务类著名商标，“创造舒适的生活环境、和谐的客户关系” 成为苏宁品牌的象征，拥有了“苏宁”这一“金字招牌”，显著增强了企业的市场吸引力，为苏宁的二次创业提供了巨大的平台。 苏宁裂变构建中国电器第一网苏宁的二次创业，首先是苏宁流通网络的第二次裂变。1999年，苏宁全面导入连锁概念，在全国范围内推行全资、合资、特许三种形式的连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的发展找寻了一个新的平台。这是苏宁腾飞的一次质变，开创了中国商业领 域的新业态，成为中国流通业的“领头羊”。面对中国入世，苏宁不仅在经营业态上进行大胆的创新，而且在产业链上进行大协作，整合产业链，工商资本实现有效“嫁接”，与供应厂商联手打造新的电器流通竞争体系，进而联合供应链上下游，建立中国家电强大的纵横联合优势，并且借助这一产业协作优势，加速壮大苏宁连锁经营规模。 1999年开始，苏宁首先提出了“E连锁”的概念，耗资3000万元，实施ERP管理系统，并在200 0年成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了高效、严密、有效的互控机制与互动机制。以信息流为第一动力源泉，在光速牵引下，资金流、物流高速运动，产生了光速经济，大大增强了苏宁的内在活力，各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模订制提供了及时、准确、权威的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，建立功能强大的网链结构，进行紧密的协作，产生了巨大的产业合力。董事长张近东说：“微软有数字神经网络，苏宁有‘IT 神经网络’，这就是建立在ERP系统的强大销售网络、物流配送网络和售后服务网络的‘三位一体’网络。入世后，零售业的竞争体现在服务的竞争，正是有了这‘三位一体’的网络，苏宁才得以将店开进社区，实现零售网点的社区化。”苏宁借助ERP系统，积极进军电子商务，行业门户网站———中国电器网(www.chi-nadq.com)开通，构建了一个基于in-ternet的巨大连锁流通体系。 跳跃发展打造苏宁“商业航母” 2001年，苏宁按照电器升级、连锁网络推进的思路，在西安、淮安、南通、苏州、南京扩建了直营连锁店。苏宁连锁发展从特许到直营、从单一空调到综合电器升级、从借助外脑到自己领悟创新，是苏宁自身发展的一大进步，也是苏宁对中国流通行业专业连锁发展模式的一大贡献。 2002年，苏宁的连锁平台在全国重点市场快速推进，苏宁连锁所到之处所向披靡、捷报频传，巩固和提高了苏宁在中国家电流通领域的领导地位，在中国大市场演绎了一场场商界奇迹。 2003年，苏宁的连锁业发展进入了快车道，规模压倒一切，速度决定命运，苏宁以速度冲击规模，沿着市场规模化的方向在空白市场建网络，有网络的地区做规模，横向扩张与纵向渗透并驾齐驱，形成强势规模的核心竞争力，开创了苏宁连锁网络的新时代。2001年，苏宁平均40 天开一个店，经营面积平均3000平方米；2002年平均2 0天开一个店，经营面积平均4000平方米；2003年平均每周开一个店，经营面积平均达5000 平方米。 2003年3月15日，18000平方米的亚洲第一电器店———苏宁电器山西路旗舰店盛大开业，标志着苏宁连锁店开发进入3C时代。苏宁创造3C 店即3C模式：电脑(computer)、通讯(communicati on)、家电(con -sumerelectric)。这是家电营销第三代经营模式。家电、电脑、通讯成为苏宁未来品类经营的主导方向，旗舰店、中心店、社区店成为苏宁连锁的标准规格，精致装潢、时尚展示、体验购物成为苏宁连锁店建设的规范模式。 --中国空调制冷网 小新 摘自互联网