当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。
长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”——长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。
通过近几年来的努力，四川长虹的产业结构调整取得了实质性进展。在“量的调整”结束的基础上，“质的调整”（自2006年起）也行将收尾。那么，长虹四年的产业结构调整做了哪些工作？这对我们认识目前长虹的公司基本面已发生本质变化有很大的帮助。
减负重整：恢复性增长重绘长虹
从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整——“量的调整”。围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。
第一，长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。
通过“收缩战略”或部分产业的退出战略，长虹不仅盘活了长虹的存量资产，降低了配套成本，而且还提升了这部分资产的质量及未来发展空间，进一步优化了长虹现有的产业结构。由此，长虹在清理资产上迈出了成功的第一步。
第二，长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。
第三，借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。
第四，通过改革企业组织结构来重塑业务流程。将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。
第五，寻求基于传统家电基础之上的相关产业多元化发展。一是依照产业价值链方向，提出了由彩电的整机生产上移至核心技术和关键部品等相关产业的发展思路；二是沿着产业形态方向，初步形成了集成电路设计、嵌入式软件设计和工业设计、工程技术等四大核心技术能力，并相继进入IT、通讯、信息家电和互联网等领域，3C产业也基本成形；三是形成了依靠资本经营寻求发展的基本战略。
第六，创新商业模式。长虹建立了直接面对零售商的新型销售模式，由此增强了四川长虹的市场敏感度。同时，这一销售模式也改变了原来只销售产品而不提供服务的经营模式，进一步打通了产品、内容提供和服务提供之间的界限与通道，促使长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转变。
通过上述的产业结构调整，长虹于2005年结束了第一轮调整——即“量的调整”，并进入到良性的恢复性增长阶段。
例如，自2005年开始，长虹的销售收入平均接近30%的增长。另外，彩电单一产品独大的局面得到改善，黑色家电所占营业收入比重下降到了50%比重以下，白色家电、IT产品和手机所占比重明显上升。
但是，第一轮调整——“量的调整”的结果只是实现了“量的增长”，而量的增长并没能带来利润和效益显著提升。因而，新一轮调整——“质的调整”，要解决的核心问题就是如何提升四川长虹的利润与效益。就这样，从2006年开始，长虹的企业发展思路转向了“利润优先”的良性增长模式。
利润优先：良性增长模式让长虹成功转型
从2006年开始，长虹仍然依照产业结构调整“路线图”，围绕着“质的调整”目标寻求“质的增长”。也就是说，四川长虹要在深化执行企业发展战略的基础上，让长虹的利润与效益增长变得更真实、更有质量，促使长虹的核心竞争能力发生较大的变化。
长虹在2006年提出了一个“三年计划”，以实现长虹的“质的增长”，而今年是最后一年，也是关键一年。那么，长虹在这三年的调整中又做了哪些工作呢？
第一，围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。这一调整方向要解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。为此，长虹围绕着进入关键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。
其中，一个核心的发展方向是进入关键部品。因为，随着技术的发展，产品的附加价值越来越多地向关键部品上转移。对长虹来讲，彩电的关键部品是显示器，而冰箱和空调的关键部品是压缩机。另外，还有像集成电路这样的一些非常关键的部品。
鉴于这样的考虑，2006年，长虹巨资收购了拥有多项等离子屏核心基础专利的韩国ORION.PDP公司。2007年4月，又携巨资约6.75亿美元建设长虹PDP模组项目，这是我国建设的第一条PDP模组生产线，也是长虹建业50年来投资最大的项目。另外，今年4月，四川长虹启动OLED（下一代显示技术）项目，在成都兴建中国首条具有自主知识产权和核心技术的完整的OLED屏生产线。
在白电上游的压缩机领域，四川长虹通过收购稳居品牌国内第一的华意压缩(000404,股吧)而进入了冰箱压缩机领域，从而与2005年成功收购的美菱电器(000521,股吧)形成了冰箱产业的上下游的完整产业链整合。
在空调压缩机方面，长虹和台湾东元于2007年上半年合作投资的空调压缩机项目破土动工，由此长虹东元也将成为中国西南地区第一家压缩机生产企业。
在关键部品方面，除了传统家电产品外，长虹在集成电路方面也已形成了一定的集成电路的设计能力。
例如，一个称之为SOC（SystemonChip）的芯片最近研制成功。标志着长虹已经具备了从芯片到系统、到整机的产品定义能力。除了这块芯片以外，长虹还有其他芯片产品，其中有的已完成开发并并广泛运用在长虹的产品中。
嵌入式软件也是长虹加快形成核心技术能力的另一个发展方向。对消费类电子产品而言，数字时代的到来，使软件已成为整机功能、性能、质量和成本构成中越来越重要的部分。对长虹来讲，嵌入式软件是长虹自主研发的重点之一。长虹构建了软件开发团队，现已有两支软件开发团队通过CMMI三级认证，今年有望通过四级认证。这表明，长虹在嵌入式软件方面已取得了显著成果。
第二，3C融合和3C协同已成为长虹进行产业融合的一个重要发展方向。当长虹充分意识到，随着全球信息化和数字化的快速发展，家电、计算机和通讯产品正在出现技术融合，传统家电产品的信息化与信息产品的家电化已成为一个不可逆转的发展大趋势，也预示了3C时代已经到来。
围绕着3C融合的产业调整方向，长虹先后进入了IT、通讯等领域，并成立了相关企业。其中，2004年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长虹进入了IT业。长虹佳华定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商，目前在国内分销市场名列第四。随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。经过几年发展，长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。还有，长虹成立的长虹信息公司，进入了基于宽带、固网的3C终端产品及应用业务领域，目前的主要产品是IPTV，并在积极探索和创新商业模式。
自2004年以来，经过4年多的努力，目前长虹已初步完成了3C融合的产业布局。这为长虹的下一步发展奠定了基础。
长虹腾飞：产业发展新战略勾勒未来发展蓝图
经过4年多的产业结构调整，让长虹阻止并扭转了企业增长下滑的发展趋势，从遭遇巨额亏损到减负重振，长虹进入到了良性的恢复性增长阶段之中。
也让长虹完成了整个企业发展战略的彻底转型：由传统家电产品制造商转型为以3C为基础的信息家电综合产品与服务提供商。
目前，长虹已形成了以黑白电产业为主、3C产业和其他产业相辅的九大产业相互融合的相关多元化产业的基本产业框架。
由此可见，长虹自2004年以来的产业结构调整和战略转型是成功的。
事实上，为了促使长虹的未来利润增长更有质量，长虹在现有产业结构调整的基础上，还有两个方面发展方向值得关注。
一是长虹将继续做大相关多元化产业发展。长虹已认识到，在家电行业竞争日趋剧烈的市场环境下，只有综合的家电企业才能胜出，单一产品的家电制造商已很难具备竞争实力。所以，长虹在相关多元化产业方面还有很大的发展空间。
二是长虹将创新产业的发展模式。尽管目前长虹的大部分产品属于高科技产品，但都处在高科技行业中低附加值位置，如何转向以“替代”为主的产业发展模式，以赢得由高科技行业中附加值更高的相关产业或产品所带来的丰厚利润增长空间，这是未来长虹提升其利润增长质量的重要保证。这也是观察未来长虹公司价值或投资价值是否会提升的关键所在。
不管怎样，经过4年多的调整，长虹已具备了下一步腾飞的基础。目前的长虹犹如处在田径跑道中的变道阶段，我们似乎直观还看不出未来长虹的直道加速跑，但长虹4年多的所有调整、积累，为长虹变道后的加速发展无疑增添了胜算的可能性与现实性。
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