方洪波一直以来都在小心地应对着媒体。在过去的500天时间里，从美的电器股份有限公司2008年4月1日正式入主无锡小天鹅股份有限公司以来，围绕着该起收购及后续整合，小天鹅内部的争议、质疑声就从未停止过。在借助收购打造白电王国的道路上，小天鹅一役的是非让美的多了许多反思
方洪波一直以来都在小心地应对着媒体。在过去的500天时间里，从美的电器股份有限公司（000527.SZ，以下简称：美的）2008年4月1日正式入主无锡小天鹅股份有限公司（000418.SZ，以下简称：小天鹅）以来，围绕着该起收购及后续整合，小天鹅内部的争议、质疑声就从未停止过，其中以2008年9月数百名小天鹅员工聚集闹事、集体请愿为代表事件。
方也辛苦。作为美的电器股份有限公司总裁、小天鹅董事长的他，在过去一年多时间里，往返广州-无锡之频繁，让这条航线上的空姐都记住了这位带着黑框眼镜、文质彬彬的男人。
尽管此前，美的在合肥收购荣事达时也经历过惊心动魄的局面，但是，无锡小天鹅的整合一役尤其考验美的――很大原因，跟荣事达收购前亏损的情况不同，小天鹅是中国洗衣机业里仅次于海尔的强势品牌，且被美的收购前还在盈利。
今年5、6月份，在看到小天鹅一些老员工对新东家美的一些抱怨与意见的书面材料后，向来低调的美的集团董事长何享健给方洪波打了个电话，问：你看了吗？有什么想法？方洪波自觉有理：这只是主张闹事的一些人的片面之词，我不怕他们说。但何享健接着又问：有什么需要反思的？
7月下旬，方洪波承认，在他接到何老板这个电话时，他还没有沿着反思这个维度把美的的收购整合想得太深。
“事后想一想，我们的确也有要反思的地方，包括我们在节奏上，在沟通方法上，都可以做得更好一些，完全可以让这些风暴来得更平缓一些。美的这些年发展得比较顺，在团队力量上有被摊薄的现象，一些年轻人成长起来，总觉得自己代表着先进、人家就是落后，确实有骄傲、自以为是的现象。”方洪波说。作为对小天鹅骚乱的回应，美的调回了当初派到小天鹅的一部分经理人，其中一位因出言不善而成为小天鹅人激愤情绪导火索的经理，调回后还被免去集团内的同等职务。
此次接受专访，这是美的以16.6亿元现金买下小天鹅24.1%股权后，方洪波作为该收购总操盘者第一次与媒体面对面。
厚此薄彼
2008年9月当然是方洪波最不愿提及的一个月份。因为重组的矛盾在这个月份彻底激化了。导火索是美的9月初推出的一项改革措施，取消原小天鹅派驻各地的售后服务机构，将服务交给社会办专业服务部门。驻各地的售后人员全部召回待岗。
小天鹅总经理柴新建说，“这些举措在美的十分正常，美的人早已习惯了两月一小变，半年一大变的变革方式。”但这却让小天鹅员工难以接受，最终造成了令人震惊的群体性事件。
9月10日，数百名小天鹅员工聚集在小天鹅总部办公楼。虽然没有正式罢工，但生产停止了。员工们提出要求，由于小天鹅已从国有企业转制成民营企业，要求对全体干部、员工给予身份置换，确保员工的利益。
在要求未得到答复的情况下，听说公司高层都在无锡保税区一家合资公司开董事会，聚集的人群又一同赶往合资公司。由于事先得到报告，董事会成员都转移了。随后，这些小天鹅员工到无锡市政府请愿，并上交了一封有六百人签名的联名信。
方洪波认为这些要求非常无理，“你已经卖给斯威特一次，又卖给国联一次了，还上市一次，哪还有国有身份？”
方洪波认为其时他在表面上做到了“和风细雨”、“忍辱负重”。在一次职工沟通会上，一些小天鹅员工当面指责方洪波，“作为一个集团领导，坐没有坐相，不懂得教养！”身为董事长，方对此却只能陪着笑脸，哪怕一时间手脚不知往哪放。“他们组织严密，使用的手段是‘非暴力不合作’，”事后，方洪波这些工人行为总结，“有100多个退休工人，每天都到企业里来，天天从早上六点开始闹，到中午就冲到食堂吃饭，弄得工人都没饭吃。别人问我怎么办，我说，免费给他们吃！”
美的进入小天鹅后，何享健对方洪波有类似的劝告：“哪怕有人你看他再不顺眼，只要他不影响到关键的目标，只要不会产生大的破坏，你就不要去动，你就容忍。”
“我们只能包容。既然选择了并购的道路，你不能指望任何人会来帮你，政府都是按照程序做的。”虽然不认同国有身份置换的要求，但在执行时，方还是选择了妥协。最终美的拿出了八千万元，以退城进园、安置员工的名义对小天鹅员工进行工龄买断补偿。
“这等于我们多掏了八千万。”方洪波说。这样解决之后，总共有一千多名前小天鹅员工离岗，相当于原小天鹅近90%的正式员工。
一名买断工龄的工人说：“其实我们不愿意走的，以前一个月怎么也能赚个三千多块。但是美的来了，看他们以前做的那些事情，以后还会怎样对待我们，心里边实在没底。”
如果说美的对这些工人有多“冷淡”，那么它对它在意的人就有多“热诚”。方洪波们非常清楚自己想要的是什么。方毫不避讳自己的厚此薄彼。
“我们收购小天鹅最需要的是什么？一是小天鹅这个品牌，二是小天鹅的技术和生产部门。我唯一开的一个座谈会，就是和技术部门开的。”
小天鹅当时的技术部门负责人，如今担任着小天鹅公司副总经理的李宏参加了那次座谈会。他承认，在当时，他手下的技术人员，甚至包括他自己都有些人心浮动。“当时有很多谣言，说如果不拿这些费用补偿的话，以后美的还是会把我们赶走，那个时候就一分钱都拿不到了。”座谈会上，大家将这些担心说了出来。而方则让他们放心。“你们是最宝贵的，你们的一切我们都要管。”并且，方还允诺，如果留下来，所有人的薪水都将得到提高。对此做法，方洪波认为完全正当。“美的就是应该让能干的人拿高薪水。”
最终小天鹅的制造和技术团队完整地保留了下来。在原小天鹅如此高比例人员离开的背景下，美的对小天鹅技术团队的看重可见一斑。
事到如今，方愿意感谢那些工人的闹事：“闹事看起来是坏事，但现在来看也可以说帮了我们。如果不闹的话，可能我们整合所需花费的路程更长，可能要两三年。现在一闹，借这个机会，我们一年就搞定，将人员理顺了。”
人啊人
为了进入陌生的冰（箱）洗（衣机）领域、构建白电王国，美的从2003年起就决意采以并购而不是自建策略。2004年以来，美的收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个具有国企背景的企业。如方洪波所说，“2004年的时候，我们还没有冰洗业务，但也就是五年的时间，美的已经成为白电领域里唯一能与海尔抗衡的企业。看看美的的几大产业：商用空调，我们是毫无疑问的第一；家用空调是第二；冰箱除了海尔，我们在规模上已经超越了很多老牌，新飞美菱科龙；洗衣机也一样，除了海尔，稳稳地位居第二。”
“我们都已经习惯了，几乎每一次收购，都会有员工闹事，甚至群体性事件。”美的收购华凌时，曾发生过一名员工站在楼顶要往下跳的事情；在合肥，当美的进驻荣事达曾经有一两千人闹事，拿着棍棒，甚至有一个人直接把一把刀放在了总裁桌上；之后在小天鹅发生的事情有过之无不及。闹事整整持续了一个多月，高峰的时候甚至有一名女职工喝了药，抱住小天鹅的总裁要同归于尽。
这些闹事都与美的进驻后，将从前的利益结构打破有关。“在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。”
在方洪波看来，小天鹅以前的压力机制不完整、责任不清晰，换掉一些人实属必然。美的人无法忍受这样的情形：小天鹅里的一些人不来上班，已经在外创业或有新工作，可工资照发。美的集团品牌总监董小华抱怨，小天鹅的国企文化、国企思维总是缺少基本的压力感和紧迫感，让人发愁。关于这一点，方洪波举了一个他遇到的例子。小天鹅每天四点半就下班。有一次方去无锡，还在上班，司机就跟他说，“方总，我要下班了，把你撂在哪哪我就不管了。如果你要用车，你就要写个东西，把我的加班费算好。”这让方洪波感到匪夷所思。
美的的变革逐渐变得激进起来。在进驻3个月之后，美的调整了三十几个中层的工资，“他们基本不干什么活，但每月却还有六七千元的工资，我们认为太高了。”将他们的工资减半。方洪波认为此举已经给足面子了。但这简直是捅了马蜂窝，许多人怒不可遏，跑到人力资源总监李力那里纠缠，大吵大闹。
除了这些之外，美的还对原有的人员进行了一些撤换。因为他们很多都在小天鹅里呆了十几年，已经形成了一套固定的工作思路和方法，很难接受美的的文化和思维。
其中就包括当时任小天鹅营销总经理的焦为民。方洪波说，“其实他人很好，素质很高，工作也很努力。”
那为什么要换呢？“因为我认为，他没有怎样做好市场有一个清晰的思路，缺乏敏锐判断的能力去迅速解决问题。”
焦为民每天工作都很勤奋，经常晚上十一点才离开公司，很辛苦开会，批很多的文件。但方洪波认为，“我们美的不是这样做的。那些要放权给下面去做。你要做的就是怎样判断主要问题，看到问题怎么去解决。”
当时小天鹅营销方面的主要问题，方认为是销售的结构。在几大卖场，国美苏宁永乐五星的销售，差不多占到了小天鹅销售的50%。这种结构是美的所绝对不允许的，美的要求销售渠道的结构一定要平衡。大卖场主要在一级市场，除此之外，还必须要有区域卖场，有专业的渠道，专卖店，另外还有超市。“如果过于集中在大卖场，就会导致企业缺乏渠道的控制能力。”让方洪波恼火的是，在三四级市场，小天鹅的销售没人管、没人问。收购之后，方特意跑一些乡镇的市场去看。发现很多乡镇，都卖小天鹅。但是经销商说，他们从来没有见过小天鹅的人，不知道小天鹅的人都长什么样。
方认为小天鹅的另一个问题是渠道的链条太长。以家电下乡为例，产品如果卖到最终的消费者手里边，发票通常要开四次到五次。“工厂开给大的代理商，然后大代理商开给区域代理商，然后区域代理商再开给乡镇或是县上的经销商，这些经销商才真正将产品卖给农民。”
方洪波亲自跑了几次市场，又暗中观察焦为民的工作思路与风路，三个月后，决定换掉焦。“营销是美的的强项。不换他我就无法解决美的的营销机制进入到小天鹅的问题。”
焦为民的离职导致了大量营销公司员工离开。有人觉得美的的做法有待商榷。一名前小天鹅的员工表示，“确实小天鹅有很多方面确实不那么好那么妥当。但也并非一无是处。否则，它不能一直都盈利，而且还能取得那样突出的业绩。改变可以，但是能不能慢慢来，逐步让人有个接受的过程呢？”
不过，上海卓跃管理咨询公司首席顾问庞亚辉却并不这样认为，他举出美的整合荣事达的例子。当初美的也是强势进入的荣事达，也发生过工人罢工、员工对抗、企业文化融合等一系列问题，之后荣事达的高管几乎全部离职，企业几乎全由美的派出人员管理。但经过一个阶段的整合后，荣事达品牌所属的冰箱和洗衣机销售提升都比较快，并巩固了国产洗衣机第三的市场位置。
白电帝国的并购路
或许我们可以理解美的的迫切。方洪波说，从全球来看，白电早已经是一个劳动密集型的产业了，在发达国家失去了发展的基础，都在向中国转移，关键是哪家中国企业可以抓住这个机会。美的的目标，就是要借机成为全球领先的白电制造企业。在这次接受本刊专访时，方认为中国家电企业的竞争力仍然系于“大规模、低成本”，对于其他某些家电企业声称要进行的商业模式创新，方表示不以为然。
但在2004年开展收购扩张之前，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在大白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。
2001年，美的先进入冰箱行业。最初是先尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。”随后在2003年，开始找寻并购的对象，方洪波称那段时间他几乎走访遍了国内的冰箱企业。当时，国退民进的呼声很高，很多地方国企，特别是竞争性行业的企业都在叫卖。
“也没有太大选择余地，就是不断地在谈。”包括新飞、科龙，都曾经谈过，之后是美菱。“当时格林柯尔也在同时与美菱谈，最后占了上风，我们没有谈成。”于是美的转头开始与荣事达谈判。
2004年5月，美的集团通过收购美国美泰克公司多家海外子公司，从而曲线持有荣事达中美合资公司50.5%的股权，正式入主荣事达。很快，美的集团旗下美的国际又以2.345亿元向广州国际集团收购了华凌42.4%的股权。
在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划，而是恰巧有了合适的收购对象，便一同收了。这两项收购让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有30万台的冰箱产能；荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。
在美的入主之前，这两家企业都持续亏损。其中2004年上半年华凌便亏损4463万元，至美的收购时，其每股资产净值只有0.244元了。“华凌当时的产值只有十几亿，它的冰箱不超过三十万台，空调也不超过三十万台。”在进入美的体系之后，美的先后投入了一些生产改造，如今华凌两个厂的空调生产已达到了两百多万台，冰箱也达到了七八十万台。与此同时，“荣事达我们进去时产值二十亿还不到，去年已经大概做到八十亿了”。
收购华凌和荣事达的经历进一步增强了美的收购的信心。这个时候机会再次出现了——南京斯威特从小天鹅退出，于是美的马上开始接洽。方透露，其实在斯威特收购小天鹅的时候，美的也参与过，后来“一看无望，就撤了”。但却留下了收小天鹅想法的种子。“我们是志在必得。小天鹅的优势，最核心的是它的品牌；其次还有它的技术，有一班制造技术的团队。”
除了力求规模的壮大，美的的收购思路其实并不是一开始就很清晰，甚至是有所失误的。如在电冰箱领域。虽然华凌也有冰箱，荣事达也有冰箱，但是他们都不是专业做冰箱的，基础很差，支撑不起来一个独立的冰箱品牌。无奈之下，美的的冰箱策略，只好沿用美的作为其市场核心品牌。虽然，方洪波称目前美的品牌冰箱的销量，已经超过了除海尔之外任何一个国产品牌，包括容声、美菱、海信、新飞等，但方也承认，要追赶海尔还是面临很大困难。一个重要原因是美的品牌在冰箱市场并没有足够积累。而在洗衣机领域，以美的品牌运作面临的困难可能更大。
相形之下，小天鹅在洗衣机领域里，实力是很强的，仅次于海尔。在方看来，收下小天鹅意味着美的在白电产业的布局，特别在洗衣机领域中成功了一半。
2007年12月，美的电器以16.8亿元自无锡国联集团手中收购小天鹅股份有限公司24.01%股份，成为其第一大股东。
方洪波认为，“如果不收小天鹅，那我就必须独自在这个行业里边摸索，这个时间成本有多大？还有技术。目前国际市场上，买一个滚筒型号的技术，可能就需要一个亿。即使买到手，也还必须得摸索，就算摸索个三五年也不见得就能摸索得出来。另外荣事达这个品牌还不是我们的，我们只能用美的这个品牌去推。光广告费又得花费多少？如今有了小天鹅，这些就都不需要了。”
小天鹅目前的销售数据并不理想。2008年小天鹅的营业收入同比下降了14.15%，净利润下降87.99%，并且2009年一季度营业收入仍在继续下滑。
对此，方洪波有着自己的解释，“小天鹅没有收购之前利润好，是因为当时把与松下的合资企业卖掉了，那是投资收益。现在收入降低的原因是我们剥离了冰箱、陶瓷等很多业务。单就小天鹅的洗衣机业务而言，收入其实是增长的。”
是的，相比TCL的海外收购、海信收购科龙等知名家电收购案，美的的一系列收购效果似乎尚算过得去。在方洪波看来，目前的小天鹅已经逐渐美的化了，一些不尽如人意的事情正在慢慢修正。
小天鹅一役后，方洪波表示，“我所有的整合重组都完成了，安营扎寨都完成了。”
言下之意，美的将与海尔进入到谁将担当中国家电企业领导者这样一个全面的战争中。就企业营收而言，美的是唯一可以威胁到海尔地位的企业。2009年美的集团的总营收接近900亿元，尽管这一数字距离海尔还有一定差距，但是若考虑到，2005年美的的营收数字还只是456亿元，那么你一定会对美的的追赶印象更深，而2004年，海尔就已经宣布进入千亿营收阵营，数字为1009亿元。
实际上，如果就白电而言，方洪波表示美的其实已经超过了海尔。“海尔的白电资产都放在两个上市公司里——一个是上海上市的‘青岛海尔’，一个是香港上市的‘海尔电器’。‘青岛海尔’里面是冰箱和空调，洗衣机和热水器业务都在‘海尔电器’里边。而这两家上市公司报表上的销售额之和还没有‘美的电器’一家大。”
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