激励包括“薪酬激励、氛围励、职业发展激励”个基本维度。企业最普遍运用是薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。
多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效现金激励手段。
薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）。对核心人才，长效激励才是对他们最有效的激励方式。
长效激励的根本出发点在于利益共同体和知识资本化。
在企业法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以ceo为首的核心团队向董事会负责。但是，ceo和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生矛盾，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益？方法只有一个，那就是把ceo和高管拉下水——给他们股票期权。
知识资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现他们的知识价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。
长效激励要注重累计贡献、未来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们所有的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有非常大的不同。谁的股权多？一定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。
企业远景规划和对员工的价值观培养，貌似空洞，实则是企业激励的有效手段，因为越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。
一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在“企业氛围”上。
氛围包括“软氛围”和“硬氛围”。“软氛围”体现在企业核心价值观，即企业文化层面；硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等。比如，夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。
氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。 上一页12下一页末页
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