“穷则变、变则通、通则久”，变即改变、改革、创新。事物发展到尽头，就要改变，只有改变才会往前发展。当企业面临停滞不前的局面时，必须改变现状，进行改革和创新，只有持续改革创新才能推动企业不断发展。
回顾青岛宏泰铜业有限公司二十多年的发展历程，发现我们在董事长李保成的带领下一直未停止过改革和创新。从早期的乡镇集体制企业到股份制企业改造；从生产成本承包制到企业内部股份制；从生产、销售各部门独立核算到产销一体化的产销部独立核算制；从五个产销部整合为宏泰铜业、宏泰金属两个产销部以及由李福鹏经理领导的青岛宏泰国际贸易有限公司等等。无可否认，每次改革都在相应的历史时期推动了我们宏泰铜业的发展。
近两年，伴随青岛宏泰铜业有限公司办公信息化的步步推进贯通和生产设备自动化升级的完成，企业管理信息高度集中共享，全员劳动生产率大幅提高，各部门工作更加快捷高效。在这种条件下，产销一体化独立核算模式在公司整体化管理上逐渐显得有些捉襟见肘，即使将五个产销部整合为青岛宏泰铜业有限公司、宏泰金属两个产销部，也暴露出了一些诟病，使公司发展徘徊不前。这说明，存在了八年的产销部完成了它这一段时期的历史使命。
“不破不立” 2014年底，宏泰公司董事会对今后又提出了新的改革思路，即继续以“凤凰涅槃”的精神和“壮士断腕”的勇气，大胆打破产销部制，实行生产、销售、订单、物流、品质、设备等职能专业化管理，公司整体化一，统一核算。
此次改革主要有以下六项具体内容：
一、销售管理专业化
宏泰公司决定对销售实行由血拼的“红海”向较为清澈平静的“蓝海”战略转移。在铜业公司和金属公司分别设立大客户部、厂销部、商销部三个专业化销售部，并制订相应的销量、应收款等考核激励办法。
二、生产管理专业化
公司设立两个生产部，即青岛宏泰铜业有限公司生产部、青岛宏泰金属制品生产部。每个生产部分别设铸轧拉坯管车间、盘管车间、直管车间，三个专业化生产车间。各车间专职负责保质、保量、按时完成受订单的生产计划。公司重点对各工序单位耗能、耗料、耗工成本、全员劳动生产率、成品率、交货及时率、退货率制订指标，对生产经理、车间主任、班组长进行考核激励。
三、订单管理专业化
公司设立订单中心，专职负责各销售部订单的接受、评审，生产部交货期的评审及下达生产计划、电解铜和加工费的审核、出库单的审核，以及对生产部误交货问题进行考核处理。
四、客服、物流管理专业化
公司设立客服中心，专职负责全公司客户回访和客户订单配送工作；设物流员和发货员，公司所有销售产品运输派车由物流员统一管理，发货由发货员专职负责。解除销售人员的后顾之忧。
五、品质技术管理专业化
公司进一步强化品质技术部的职能，将青岛宏泰铜业有限公司生产部和青岛宏泰金属制品有限公司生产部的质管科纳入公司品质技术部统一管理。品质技术部专职负责质量管理和产品理化试验管理工作；对各生产部质量管理、工艺执行、成品率、退货率等指标予以考核；对日常产生的质量问题进行处理；代表公司对外处理产品质量问题。
六、设备管理专业化
“工欲善其技，必先利其器”。公司巨资投入的连铸连轧全自动化铜管生产设备，是我们提高产品质量、生产效率和成品率的第一保障。所以必须有最专业的技术人才来对设备进行维护保养。为此，将铜业生产部和金属生产部的保全车间纳入公司设备管理部统一管理。设备管理部专职负责车间生产设备的购进、安装调试、保全、维 修和改造工作；变电站、配电室的管理工作；对车间使用设备情况进行监管和考核。
通过以上改革，各部门专业化分工明确，职责清晰，各自都能集中人力、物力、精力专注于自己主管业务的管理，从而达到公司各项工作的高效贯彻执行。特别是生产部和销售部，去除了那些琐碎繁杂的日常事务性工作，能够集中精力干生产、“跑”销售。
任何改革都有一种打破性和冲击性。在推行改革过程中，难免会触及到一小部分人的既得利益或权利，遇到这样或那样的困难。所以，我们在改革之初就自然会考虑到一些容易产生的问题。譬如：部门与部门之间的配合、衔接不融洽，工作流程不能顺畅贯通，推诿扯皮，责任难以落实等现象，造成企业产生内耗。要彻底避免这类 问题的产生，首先各级管理人员要有较高的思想修养素质，协作战斗、以公司利益为重的大局意识和敢于担当的精神。同时，每个专业部门的管理人员要拥有较高的专业技术、业务水平和管理、协调能力;要有正确判定是非，果断处理，严格执行公司管理制度的公平正义态度和严格遵守民主集中制的原则。否则迟早会被淘汰。
相信，这一次改革必将推动公司各方面工作进入一个“新常态”。每位管理人员和员工一定要充分了解公司改革的内容和深刻含义，打破自己多少年来形成的惯性思维、陈旧观念、老一套方式方法，使自己尽快融入改革，推动改革，以崭新的自我适应宏泰“新常态”。
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