在确定经销某个品牌之后，经销商就应该闭紧双眼照着厂家划好的道道埋头拉车，各项业务管理和日常运营能够依照厂方要求正常开展。经过一段时期的按图索骥，经销商超越了生存的基本需求，必然要进入发展阶段。发展才是硬道理，只有发展，才能最终解决生存的根本问题；只有发展，经销商才能长个儿，才有资格坐到厂家的对面，拥有一定的话语权。现在，很多经销商面临的是成长的需要，是居安思危寻找未来突破口的需要，更是将自己的事业做大做强的需要。
经销商的发展之路，也就是经销商的升级之路，大体上得经过两个重要阶段——
一、提升阶段
这期间，经销商需要解决的核心问题是精细化管理与运作效率升级。结合市场特点，经销商需要不断提升自身在营销管理、售后管理、人力资源和财务管理等方面的精细化水平，力争每个环节都实现高效率运作，降低总体成本，增强盈利能力。在这个升级过程中，经销商更多的是练“内功”，以增加自身的实力与竞争力。
●境界和眼界的提升。
所谓境界，即懂得什么当做，什么不该做，做什么是真正对人有益；所谓眼界，即明白做成什么样子算差，做到什么程度才算好。若能在这四个字上有所提升，笔者相信，经销商不管经销什么迟早都会成功。在关键的转折关头，这四个字能够帮助经销商取舍。商人逐利，这是天经地义的事情，成功的经销商与失败的经销商他们的目的都是追求利益，区别仅仅在于，成功的经销商为了未来的大收获大发展，可以断然舍弃眼前的蝇头小利；在眼前与长远之中，真正精明的经销商会选择后者。
●经营规模的提升。
总而言之，规模的最终体现形式，就是经销商以独立的法人代表身份从事公司化运营。分而论之，即涉及到人才储备、资源整合、产品组合、财务制度等等一系列方面的建立及完善。
●管理能力的提升。
20世纪80年代，经销商成功靠胆识；90年代，经销商成功靠资本；21世纪，经销商成功靠管理。规模的扩大，需要相应的管理能力作配合，否则，越大越混乱。经销商必须拥有一套自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
人才管理。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，而这一切的竞争最终都归结于人才的竞争。发现人才、培育人才、用好人才是一个永远的课题，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，经销商须建立自己的人才机制，通过培养、选拔、使用、考核、激励等机制的建立使人人都可以成才，使人人都能各尽其才，使个人价值与整体的价值得以完美地融合和展示，通过人才管理实现知识管理的最终目的。人才管理的要旨，就是将“责”、“权”、“利”三合一，落实到人，并且以制度化的形式巩固下去。只有这样，才能有效调动销售人员的积极性，建立一支素质过硬的营销团队。一个老板再有能力，也只是一个人，老板若能使手下的每一个员工都以主人翁的心态去经营市场和服务市场，那么产生出来的效益将是惊人的。
制度管理。
制度不是挂在墙上作装饰用的，制度是为了确保战略的贯彻和执行，使团队成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。制度不在多，有效则灵。制订制度时不妨慢一点，三思而后定，后期的制度管理就不会出现消防队员救火的局面。制订制度不仅是管理者的事情，还需要员工关注制度，制度才能有效执行。有了完善的制度，管理者所要做的便只是照章去引导、规范员工的行为。就像一个产品检测员，检测的标准有了，他只须拿着尺去比量。管理其实就这样简单，不要越管越复杂。
财务管理。
太阳能热利用行业的经销商，“夫妻店”比较盛行，财务总监的角色通常是由老婆、老妈等直系亲属兼任。许多经销商都有一个错误的观念，认为自己挣的钱可以随意支配。他们的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，平时随意支出，结果到年关算总帐的时候，就犯嘀咕了：算起来平时挣钱不少，怎么就是看不见钱？改变这种状况，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
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