格力模式是否能够通吃天下？

在过去的2006年度，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功，归结于格力模式具有其他模式不可比拟的优势。

因此，在新的年度开盘，一些企业在调整市场策略时，就把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆学格力的势头，包括像美的这样与格力同属行业第一集团行列的品牌，也准备在各地试点，推出自己的区域销售公司。

跟风学格力原因何在

放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作，目前是与家电连锁合作最为紧密的空调企业。美的、春兰、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。志高、奥克斯、海信等二线活跃品牌基本上都是采取两条腿走路的方式，寻找适合自己的市场通路和渠道模式。

在多年的市场实践中不论采取那种市场通路和渠道模式，现存的各个品牌都有了长足的发展。但是，随着国内市场上家电连锁崛起，在家电连锁相对强势、张扬的行事作风面前，除了海尔这样品牌优势比较明显的企业，多数企业都遭遇过“连锁降价，厂家买单”等强权合作。厂家之所以无奈的接收单边的“不平等条约”，是看重家电连锁这一新兴流通渠道的优势地位。

两年前，就在众多厂家对这种不平等敢怒不敢言之际，格力终于站出来向国美的叫板，宁可中止合作也不向强权低头。业内人士都认为，格力之所以能够这样做，首先，基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。

两年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力，不仅在销售上没有受到抑制，反而在市场上越发强势。在2006年度，众多品牌受到多种因素的影响，纷纷陷入调整，格力趁机扩大了市场的份额，在销量上逐渐拉大了紧跟其后的美的的距离。

因而，多数厂家认为格力能够摆脱家电连锁的限制，走出自己的发展道路与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，说明了该模式的具有很强的生命力和优越性。格力模式则成为很多企业调整思路的首选。一些品牌原来就有过这样的尝试，现在开始扩大了推广的范围。

美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司，把主导权交给当地经销商。借鉴格力的模式过去在美的只是个案，并没有得到普及。这次美的在武汉召开经销商会议上透露出的消息表明，美的将会在2007年度重点推进区域销售公司模式，力图在此基础之上形成稳定的价值连成员和稳定的利益共同体。

格力模式的优势在哪

在众多的家电销售模式中，有全国的代理制（在空调行业采用的比较少，或者说几乎没有），有区域代理制，还有区域代理加直营的，也有自建专卖店的，林林总总这些模式其最大的差异其实就是利益的怎么分配，谁来掌控市场。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。

第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。与很多企业今天这样一个政策明天又是那样一个政策不同，格力的整体思路比较明确，政策的延续性比较强。

在这三条中，格力模式有别于其他企业的核心就是“股份制区域销售公司”。区域性销售公司就是很好地把厂家、经销商、消费者三者的利益结合起来。在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。

在空调行业，把商家放在主导地位更符合中国的国情。商家推品牌，要看品牌的张力，这是商家推品牌的唯一因素，品牌多，商家当然推赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业将难以生存。

同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。

格力模式能包打天下

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够格力一样在市场上纵横捭阖。我的回答是：不一定。格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还有产品规划、品牌建设、企业文化建设。与营销模式相比较，产品似乎更为重要。产品是企业赖以立足市场的最根本的，所以营销专家一再提醒我们，产品第一，营销第二。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

曾为澳柯玛空调总经理的刘家新说了这样一个事例，他说：山东市场是海尔、海信、澳柯玛的大本营，2004年以前本地的这三大品牌一直在市场占有绝对的市场份额，尤其是海尔、海信的优势更为明显。但进入2005年，格力却超海尔、海信成为山东市场销售量最大的品牌。很多人对此都很纳闷，为什么格力这样一个外地品牌能够超越当地品牌呢？调查发现，最根本的问题还是出在产品上。青岛三家企业的产品在制热功能下的启动没有解决好，冬季寒冷时启动特别容易出现保护，消费者对此非常恼火，给经销商带来不少的麻烦。而格力的产品却很好地解决了冬季制热启动的问题。显而易见，经销商都愿意主推不给自己带来麻烦品，格力稳定的产品质量就成了其在当地市场销售量快速上升的主要原因。刘家新说的这个案例是不是很能说明问题，营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。

还有就是品牌的建设，格力在众多空调企业中在品牌建设上也是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在品牌建设上，除了格力一贯塑造的专业形象外，格力最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌的那样急功近利。格力从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，十多年间几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题之下展开。因而，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。相反，很多品牌在这十多年间，每个时期都会有不同的广告主题语，这样变来变去，虽然每一次的广告主题都还不错，但在消费者脑海中难以留下深刻的印象。所以说，在学渠道模式之前最好先检讨一下自己的品牌形象在消费者中的影响如何？

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的也未必适合其他企业。格力模式也不能包打天下，切合自己的实际才是最好的。美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。