中国空调冰箱企业的价值链策略

价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在价值链里制造环节的利润率最低，而上游的研发和下游的品牌营销环节却可以获取到相当高的利润。

中国制造是世界加工厂的代名词，中国的空调冰箱企业一直都在扮演着廉价劳动力的角色，正处价值链的下端，而真正的价值来源、利润来源不是在上游的原材料研发，就是掌握下游的品牌和销售渠道。

以芭比娃娃为例，这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有2美元。这2美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费；剩下的1 美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业所得。再比如，温州生产的打火机，卖到欧洲只要2欧元一只。同样的打火机外国人买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。这个比例相当于1：10。

中国空调冰箱企业在国内的现状也是一样，目前就面临很大的困境，制造企业不断地生产出产品，而这些产品强烈依附于流通渠道的销售，这就相当我们的制造业创造出 100元的价值之后，渠道商、品牌商能过大物流的软环节，就自动地创造出1000元的价值，你创造出1千元的价值，流通渠道就能创造出1万元的价值，这就是为什么制造业制造出越多的产品，流通渠道发展得更快。流通渠道凭借其几年来的高速开店、兼并整合，基本处于垄断的状态下，反过来压榨制造企业，制造企业最终只能把流通渠道里的各种费用转嫁到消费者身上，形成了家电制造业的一个怪圈。

传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。

近10年来，全球出现一个普遍现象，就是许多按传统方式经营的制造业企业举步维艰，只有像诺基亚、福特等一些制造业跨国公司取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地实现了公司价值链策略的转变，致力于开拓新的利润源泉。

这些跨国公司深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

因为企业所在的产业链的本质不一样，这就是我们所谓的产业链的竞争时代。对于中国空调冰箱企业而言，产业链的竞争是极其残酷的，因为我们很多企业的定位就是价值最低的制造业，大多满足于没有品牌的OEM厂，但随着汇率不断的上升，国内劳动力成本的上升，这种依赖于破坏环境、浪费资源、剥削劳工的所谓优势在国际上的竞争力也就越来越弱了。

所以广大的中国空调冰箱企业不能埋头于制造而忽视了通路，因为制造业无法摆脱价值链下游的命运，我们的企业只有掌握了品牌、研发以及渠道，才能掌握自己的命运。在这一点上中国企业只有一个格力是做的最好的，格力其完善的销售模式使其敢于和国美这样的大户叫板，格力不通过传统的连锁卖场，一样可以取得很好的销量，这是基于格力长期以来非常专业化的渠道之路，而格力本身也一直强调产品质量、服务的质量及空调产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着，其“区域股份制销售公司” 所形成的紧密的经济关系和对全国经销商的诚信，构筑了格力坚实的后盾。格力是值得中国家电企业学习的标杆。