2003年12月，接手华中区域的两个地级市场开始操作某品牌空调。一个是笔者家乡，一个是位置偏远但经济比较发达的山城。毕竟在自己家门口而且和业内人士感情都不错，现放在一边不谈。主要向大家阐述败在山城的原因和教训。 山城有两大卖场，十商和五商共占据整个区域90%以上的市场分额，其他散户主要是凭借自己的关系做一些工程机。而且大多也是从这两家商场拿货。十商有三个分卖场，终端零售能力强，在当地有着很高的号召力，空调年销售能力在 万，缺点是网络开发、维护能力不够，往往在卖场内的卖价还要低于对三级市场的批发价，于是经常可以见到县级经销商带着大批人马到商场抢购的壮观场面。五商的空调销售能力在 万，批发能力强，三级市场的客户也大都愿意与其合作，缺点是受场地和改制的困饶不能够大张旗鼓的进行扩张。 两家商场经过多年的竞争和磨合已经达成一种不成文的共识：一线品牌大家共同操作，各有各的主推。其余品牌各自选择性操作，尽量不发生重叠冲突。站在商家的立场这个观点绝对可取，但站在厂家业务的角度上来讲却是痛苦的根源。 而我的痛苦更甚于其他品牌。因为我司采取的是区域代理制，山城一直是由十商代理，02年50多万，03年80多万，而04年的协议却签定了500万。面对这个不可能完成的任务，十商将上一年度的十多万的库存配合现金十余万，打出了共三十万的首期款，然后等待着厂方的动作。而笔者就是在这种背景下接手这个市场的业务。 接手市场 经过对市场初步的了解后给自己列出了三个方案： 一、为十商减负，将500万任务压缩为200万，将代理商身份转换为直供商。 二、加大十商批发力度，除了将所辖六个县市中的五个空白点补充。同时也要进入十商的另外两个分店。 三、开发出五商，两家共同操作。 在和十商讨论第一个问题的时候就遇到难点。因为十商管理人员认为我司品牌人员变动太过于频繁，一人来了提出一个想法商家不愿意折腾[仿佛暗示着本人也呆不了多久]。二是担心失去代理商身份之后我司去开发五商会对其产生威胁。三是多我一个品牌不多少我一个品牌不少。与其花精力时间重新整顿不如把精力放在那些做的好的品牌身上获取更高的利润。最后讨论的结果是暂时放下这个问题，先将市场开发出来，毕竟已经是十二月，假如在这个时期市场依然没有布局好的话对于旺季绝对是致命伤害。 在花了两周的时间跑遍三级市场之后，对于开发五商有了更迫切的愿望。因为几乎所有客户都要求从五商手中拿货，从十商手中拿货的也有，但有一个共同点就是做短线，进行三八的操作模式。而且要等到04年的三四月份才会有所动作。在价格、品牌影响力、基础积累都不如别人的时候操作一个市场真的很是让人伤心。 回到山城，马上就开始与五商进行探试性的接触，五商的口风很严：现在十商做我们不会操作的，就算你们现在放弃十商我们也没有位置给你----。碰了钉子之后就不再就入场的事情来谈，而是每搁几天过去坐坐，聊聊原材料涨价，谈谈各品牌动向，而五商管理人员最感兴趣的则是十商的销量和活动方式以及活动效果等等。 笔者也不觉得这是什么商业泄秘，因为这些都是大路新闻，只不过是我讲解的更详细并且就五商做了比较和分析而已。久而久之熟悉起来，开始有很多的中层管理人员主动询问我司空调的价位、卖点等等，同时也有很多人给我如何进场、应该找谁怎么谈的建议。当然，我也送掉了很多我司的小礼品。
在与五商沟通的同时，与十商的矛盾也越来越突出。首先是售后问题，因为现在大多空调品牌的售后服务是“整机保修三年，压缩机保修五年”而我司则是“整机保修一年，压缩机保修三年”做为我们的特约维修中心，十商售后在与客户的沟通不得力的时候竟然从新机上拆下配件进行维修，机器卖出去之后又说我司产品不合格，缺少配件。认识到这个严重性之后，马上将维修部经理从省会请来解决，同时于十商高层进行沟通，这才发现，管理人员的不重视才是下面能够不按照制度办事的砝码。 面对十商要资源，要X策的来消化老库存然后重新激活的思路笔者也很赞成，但赞成的前提是在前进中解决问题，而不是等到工厂的支持来了之后再进行行动。话说透彻了就是你再打款给我，我给你申请资源然后用新品吸引眼球用附加值包装老库存。现在红口白牙的找工厂要费用分明就是找骂。挨骂不可怕，可怕的挨完骂之后什么资源都又要不到。 第一次感觉到无可奈何。 改造市场 终上所述，由于笔者有两个辖区。山城固然难做，家门口的业务想做好更难。假如两者必选其一的话，相信很多人要先把家门口打扫干净。笔者也不例外，一屋不扫何以扫天下？在权衡之下，精力逐渐偏离山城。何况费用也是一个原因，虽然这个因素比较灰暗但它毕竟是实情，是大家都能遇见的客观因素，没有回避的必要。 每个月三分之一在山城的时间里，既然与十商的主要矛盾没有办法解决，转而把工作重心放在市区的小户开发上，小户虽小，但存在就是合理，他们的小工程对与笔者来讲也是很有吸引力的，因为从我司品牌在山城上市以来还没有出现过一个团体销售。工程机的销售除了能带来量的增加外，笔者重它带来的宣传效果。针对消费者可以增加品牌信任度，针对商家则可以增强信心和暴光率。 成功的开发出了市区的两个小商家后，带着负责人到十商谈提货问题。笔者本意就是由小商家找十商要货，从而迫使它提回新款机型刺激市场。十商在批发了一部分价位较底的机器之后依然不肯出款提回新上市的系列空调。反而要求我品牌铺货销售，并且拿出其写给其他品牌的延付证明给本人看。 出现这种状况真是出乎本人预料之外，先不谈工厂对铺货的态度。仅仅就原材料的涨价和公司内部透出“压缩机吃紧”的信息就知道想要铺货决无可能。面对无法继续下去的沟通迫使笔者与负责省会城市的项目经理达成共识：暂时放弃十商，只要保证不撤柜就算胜利。旺季过后再拣起来。 之所以定下这样的决策取决于三个原因： 一、十商为我司制做的六米展台，报价80000元。目前一分也没有付给它。所有人都知道这个报价中所含的水分，但我司毅然给与批准，但是本人以没有审批报告为由一直拖欠着。 二、返利、安装、维修费用还要到我司结算。 三、价值三十多万的库存中包括有03年甚至02年的老款机型，如果想甩货的话将损失惨重。 在交代给促销员几件事和应对方法后，就在十商的管理人员视线中消失了。
因为我需要一个空档期来安排好在五商的入场事宜。前文已经说过，对五商一直保持着良好的沟通，所以当某品牌给十商的优惠X策和特价机数量要远高于五商而被五商高层知道时，被就地砍下。鉴于我司品牌在山城的表现决定批准入场试营，仅仅一夜时间，花了几百块钱就将前品牌空调的展台包成我司的VI，首期二十万的货物、样机、宣传品、促销品、导购三天时间全部到位。只到此时，我司在山城的销售才算是真正开始，而此时已经是六月。
六月是空调的旺季，对与我司而言还处于与五商的磨合期。为了能够在五商立足，笔者将新品的价格进行包装，保证了较高的利润空间。我司的新品也的确漂亮，有卖点，在五商中层管理人员的协助和推广下新品销售一度达到前三名。而在此之前是我们在山城没有想象到的。 五商店面的成功向十商和三级市场传达了这样一个信息：我们的品牌不是不好推的，不是没有钱赚的！此时虽然十商已经知道此事，但第一，对于我品牌不是太重视。第二，我告诉他们我也要吃饭的。第三，假如五商炒红我司品牌，十商借力消化老库存不是也很好吗？众多原因参插在一起，得以让我轻松一下喘口气。 对于三级市场基本上已经不抱什么希望了，到不是说依然没有人认我们的帐，甚至有些客户主动打电话给我要求做展台上柜，不做展台也行，给几个样机或者活动展架也可以---。但是对于这些客户我只能说抱歉了，因为缺货现象越来越严重，不说特价机，就连长规挂机也跟不上了，而新品系列样机在山城也只有两套，其余都摆放的是实体机。 对于这些客户除了真诚的表达了歉意以外，同时也确定了05年度的合作意向。至此，笔者的04年已经成为定局。而05年最完美的规划就是： 五商做代理，批发山城区域。 十商做直供，打造强势终端。 三．败走市场 这个规划已经与省会的项目经理磋商过很多次，并且都觉得有很高的可实施性。对于五商我们已经有着良好的人脉和口碑，在三级市场有着潜在客户和一定的信心指数。对于十商我们有着众多的筹码和底蕴，05年度开盘的时候请公司重量级的领导过来坐坐就能解决许多我们能力不够的问题。这样看来似乎未来是美好的，前景是诱人的。 但最意想不到的事情发生了：公司突然要求产品线合一操作，省会空调项目经理辞职，笔者调任省会周遍的几个小区域做另一个项目的客户经理，种种落差和不解下了决心，同年九月辞职。 从就业以来这是最短的一份工作，也是让我思考最深的一份工作。因为这次付出最多得到最少。到底是什么原因造成这种落差呢？经过仔细分析得到几点教训，写吃业务饭的兄弟们同时也写给自己，我还要回来吃这碗饭的。 总结： 一．加强与公司的沟通，要随时了解公司的动向、信息。例如公司的工作线路，产品生产的计划安排。结合市场上一些动态新闻进行分解组合，得到公司即将发生的变化，防范于未然。 二，要领导听见自己的声音，多汇报自己的想法。“多沟通、多汇报”真的是太有道理了。本人现在分析被公司否定成绩的原因，很大的比重就是因为高层不知道我到底做了什么。在他们看来我丢掉了十商这个基础，开发出的五商并没有多少量的增长。能够帮我向公司高层分析原因和阐述发展规划的项目经理辞职后，我已经成为了哑巴，根本没有为自己辩解的能力。 三，企业要求短期效应的心理很重。而本人还固执的守护着“区域经理当地工作两年是最佳期限”这个时间概念不放。将线放的过长，与企业要求马上见成绩的要求严重不相符。除非能够让高层彻底领会你的意图并且得到首肯和支持。假如是管理层次比较深严的公司，能够做到这一点难度更大。 四，业务人员的区域跨度不能过大。在接手任何区域的时候，一定要考虑好地理跨度问题，千万不能贪大贪多。特别是人力资源有限的情况下。本人负责两个办事处的时候仅仅就是一个人，顾得了东顾不了西。跨度过大，很容易丢了玉米又掉了西瓜。 五，压缩费用不是赢利的终极目的。业务费用不充足是所有业务人喊的话题，有的人是假嚎有的人是真哭。为了省钱而不敢跑市场的大有人在。本人也拿工资垫过，垫了两个月后看不见苗头就不敢再垫了。现在想起来觉得自己还是不够彻底，其实要不垫当初就不应该垫，直接将情况向上面反映把话题谈清楚。认为垫付费用日后可以得到更大的回报的话就不该停止，不顾一切先把业务做好了再说。 六．空调是所有业务中最难做的，如果有可能就不要选择。如果选择了，就一直把它做好，以后的中国市场就没有什么你做不了的事儿了。
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