年度的销售工作已接近尾声,此时销售高管们总是“几家欢乐几家愁”，开始盘点一年工作得失，同时都讨论着一个共同的话题——如何激励优秀的销售员。管理的基本原理告诉我们：管理的核心就是尊重与激励。高效的激励机制通过奖励优秀员工，树立榜样产生巨大的示范力量，激发团队活力形成合力，激励大家共同奋斗完成未来的目标。因此我们常说要获得什么你就奖励什么。每一个管理者都非常重视对员工的奖励,把奖励作为重要的管理工具。但现实中很多管理者却陷入了困惑：奖励如同“鸡胁”，不奖不行，奖了对团队的激励不明显甚至是负作用。为什么?笔者认为这是很多的管理者经验和技能的缺乏，不能有效运用奖励这个工具,奖励不当, 结果好心办坏事，自受其各乱的结果。年终的奖励不仅是对过去一年工作的肯定，也是未来一年工作方向的路路标，优秀的管理者总是善于运用激励对未来工作目标达成共识，并激发团队共同努力完成目标，慎防陷入奖励的误区,以免受其乱.
误区一 眼中只有超级明星
一提到年终销售奖励,很自然让人想起销售的8:2原则！8:2原则告诉我们20%的销售明星能带来80%的销量。很多销售管理者都是8：2原则的忠实拥护者，因此年终奖励就成了超级明星的舞台,很多高层管理者此时眼中只有超级明星。管理者有一个良好愿望：奖励超级明星,可以抓住超级明星的心，“鞭打快牛”让超级明星为我所用,在未来的销售目标中承担更大的责任；同时也可以树立典范,以超明星传播团队价值观,激发团队活力,通过明星言传身教提高团队的战斗力。事实上管理者良好的愿意很难变为现实,通过表扬超级明星提高团队战斗力而成功的案例少之又少。销售需要明，更需要普通员工,，更多的也是普通员工，企业的销售工作更多是由普通员工来完成的.普通员工通常在一个平凡的岗位默默无闻地工作，能把本质工作完成得很好，却无法像超级明星一样出彩，在日常工作中很少得到领导的青睐和关注, 相对于超级明星普通员工更渴望得到认可,更愿意得到表扬和肯定，否则很容易受挫贬值。如果管理层的眼中只有超能明星,普通员工得不到激励会大大降低工作热情和效率，进而降低团队的竞争力。团队的竞争力是谁决定的——当然是普通员工。木桶理论告诉我们:木桶的装多少水,取决于木桶的最短的哪一块,一个团队的竞争力取决于普通员工完成工作的效率和效果。销售奖励不仅要强化木桶长板，更重要的是补齐木桶短板，只有普通员工的业绩提高才能提升团队业绩。因此我们要奖励超级明星，也要奖励按时按质按量完成本质工作的普通员工，不过奖励的与贡献挂钩。
误区二 重结果轻过程
做过销售管理的人都有这样的经历：一到年底销售人员拼命要政策，在市场上忙得浑天黑地，都在干些什么？请客户吃饭，拉关系套交情，千方百计向客户压货，一时销量猛增。但这些销量通常是客户压库得来的，是对未来市场的透支，并没有扩大终端总需求，通路大量产品积压造成通路消化不良，带来大量后后遗症：扯皮、冲货、窜货……来年公司和销售人员被压货后遗症折腾得筋疲力尽。这样的事为什么经常发生？奖励惹祸！很多的管理者都信奉结果导向的管理理念，他们认为销售路径从发现顾客需、建立关系到影响顾客购买各环节各有各的高招，因此鼓励个性化发挥，不重视过程管理，不给销售人员具体的工作指导，加上较大的业绩压力，对销售人员的管理就是：销量！销量！还是销量！而动荡不安的营销环境让营销人很没有安全感和归属感，对短期利益相当看重，在结果导向的指导下，当然只有眼皮下的销量，从不考虑做对销售增长持续有贡献的事。如何才能让悲剧不再发生？解决方案很简单，对销售人员的奖励，不仅要看其销量，更重要的是看做了多少对销量持续增有贡献的事，引导销售工作的重心放在“促通”上：基础的市场维护、终端客户开发提高市场覆盖率、针对消费者促销活跃终端、规范市场价格规范市场秩序……总之就是要扩大终端总需求，如果销量是透支未来市场获得的不仅不能奖励还应该严处。
误区三：重个人轻团队
提到销售奖励很多的管理者会想到“鲇鱼效应”，认为一个团队要持久保持激情与活力，必须引入内部竞争机制，因此鼓励竞争，并奖励业绩突出的个人以树立管理的标杆。在这种激励机制下我们团队是什么样的呢？个人英雄主义盛行，为了争业绩抢奖金团队不合作：相互封锁信息、不共亨成功的销售经验、不帮助有困难的同事、更有甚者冲货串货以损失整体市场为代价来提高个人业绩，一支队伍英雄倒是有几个，企业怎么也长不大。在初级营销时代的确是“个人英雄主义”打天下，可是随营销环境的进化，营销已走向精细化和高度分工，销售可细化为市调、铺货、促销......多个板块，个人只能在其中某几个板中成为领头羊，不可能样样精通，个人已使销售成为不可能完成的任务，个人英雄主义开始退出营销的历史舞台。其实激励只不过是一个管理手段，激励内部竞争固然重要，在现在的营销环境下更重要的是团队精神和团队建设。我们绝不能奖励个人而牺牲团队，我们要销售奖励来激励销售队伍凝聚一种力量、提炼一种精神、完成一个使命，激励销售分工合作取长补短形成团队合力，发挥团队的积极性和创造力，共同的目标而奋斗。我们要奖励对团队建做出贡献的员工，而不是个体业绩优秀者。
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