2002年5月18日上午，海信集团有限公司与北京隆达轻工控股有限责任公司签署合资合同，海信（北京）电器有限公司宣告成立，该公司将专事生产海信牌冰箱。在合资公司中，海信和雪花分别占55%和45%的股份。新成立的海信（北京）电器有限公司是由海信注入资金，雪花以固定资产入股的形式共同组建而成。
雪花不再飞舞
“雪花”曾经是深受北京人喜爱的老品牌，是中国第一台冰箱的诞生地，在经历了与美国惠尔浦公司的合作之后，雪花拥有了优良的生产设备和一大批经验丰富的现场管理人员、操作工人，但由于种种原因，雪花冰箱的市场在国内逐步萎缩，产能大量闲置。
1995年，雪花集团公司与美国惠尔浦公司成立了北京惠尔浦雪花电器有限公司，合资后企业搬迁、重建花去了近两年的时间。至1997年只生产出6万台电冰箱，这在年产量近千万台的电冰箱市场上已难立足，再加上对市场变化认识不足，生产的仍是有氟冰箱等，美国人的管理方式及经销方式在中国国情面前出现严重的水土不服。
1997年底，惠尔浦公司调整亚洲市场战略，还清了合资公司1.4亿元人民币的贷款，将其60%的股份转让给北京雪花集团公司，退出了中国电冰箱市场。惠尔浦的资金注入曾大大提高了雪花的技术装备，但是由于雪花品牌建设不力，销售网络不畅通，产品不适应消费者的口味，因此长期以来一直为别的企业做贴牌生产，只有少量的雪花牌冰箱在北京销售。从而错过了发展良机。
为了与惠尔浦合作后留下的一套一流的生产线不至放空，雪花极需要将之充分利用起来。雪花的原控股方与北京市政府均希望借助海信的资金、渠道、技术和管理优势，带动双方实现“双赢”，海信与雪花的合作将加快北京市家电工业的结构调整和产品升级。海信并购雪花后，产能基本满足。
所以，海信与雪花是一拍即合。
海信的低成本扩张
综观海信的资本运营史，90年代初海信的合作对象多是濒临倒闭或者已经停产的企业，企业并购的动机是一般意义上的低成本扩张。
雪花的原控股方与北京市政府均希望借助海信的资金、渠道、技术和管理优势，带动双方实现“双赢”。
2001年6月，海信进入冰箱产业以来，一直采用与荣事达合作开发与生产的模式，由海信提供产品的研发设计，在生产环节中实施技术与质量控制，荣事达负责生产。而这种模式也存在诸多弊端，如在市场变化面前反应缓慢，易延误市场时机；南北运输路途长，运输成本高等。因此，海信要谋求在冰箱行业的大发展，在北方建立一个完备的生产基地就显得非常必要，这样海信就能够根据市场变化灵活地制定生产销售计划，加快市场运作效率，同时通过输出海信的企业文化、管理体系、技术研发，可进一步推动海信冰箱产业的发展。
这个合资金额不到亿元的案例是海信继20世纪90年代大规模资本运营后再度打出的一张资本牌。
海信集团董事长周厚健对冰箱上市不到一年的业绩感到满意，他还说，海信的愿望是三年内实现冰箱生产100万台，使冰箱成为海信家族的又一个主导产品。
冰箱技术含量高，前期投入巨大，一条生产线建起来起码得花上亿元，而利润却相对薄，多年来国内冰箱业格局一直非常稳固，市场由海尔、科龙、新飞、美菱“四大家族”牢牢把持着。
当绝大多数国内冰箱企业抱着陈旧过时的生产线和既得市场利益难以割舍、大打价格战时，国内以海信为代表的一些新兴冰箱企业将绝大多数精力投入到变频冰箱的研发与生产上，全力争夺高端市场。海信（北京）电器有限公司总经理苏玉涛表示，进军高端变频冰箱市场的决定完全是公司产品、技术自然升级的结果，是海信超强研发能力的体现。
据了解，早在1997年，海信和日本三洋合作引进变频技术，投资近5亿元人民币，建设平度白色家电产业园，成立了制冷和智能控制技术研究所。
通过一系列宣传与市场推广，海信成为中国变频技术的倡导者、实践者和受益者，海信变频空调抢占了空调高端市场60%的份额，就是海信在变频领域技术领先的明证。而自1999年开始，海信致力于冰箱核心技术的研究，突破了业界多循环系统耗电量难题，在多循环系统节能、变频冰箱控制技术方面取得了行业领先地位。尤为称道的是，海信自主研发的180度矢量变频技术领先于国际同业，同时实现了节能、保鲜。
以技术立身的海信集团把技术创新能力作为核心竞争力的最重要组成部分，每年都拿出5%的销售收入潜心研发世界先进家电技术，在变频家电领域海信成为了不折不扣的变频王国。厚积薄发，市场上广受赞誉的海信系列变频变温冰箱正是海信八年技术储备势能释放的有力证明。
海信点燃雪花
2003年6月26日，海信集团董事长周厚健急赴京城，参加海信（北京）电器有限公司周年庆典，并发表了热情洋溢的讲话。此间知情人士称，按照既定的时间表，接手雪花冰箱已逾一年的海信到了交出第一份答卷的时候，而海信（北京）电器有限公司的不俗表现和北京市政府以及双方高层的高度重视均表明，海信与隆达的合作作为国内知名企业参与北京传统产业资产重组的“合资第一例”，亦已成为“成功第一例”。
海信（北京）电器有限公司经过一年的努力，通过较大规模的生产基地技术改造、员工技能提高、新品持续投放等系列措施，合资公司开始实现赢利，产能也达到60万台的历史纪录。目前，海信冰箱已推出6大系列50多个品种，产品由普通机械温控发展到以“蓝贵人”冰箱为代表的外观时尚的电脑温控型高档冰箱，新产品对销售收入的贡献率已经达到97%。
营销水平提高、市场竞争力增强后，借助于系列新产品的底气以及海信健康的网络资源，合资公司的市场销售网络迅速覆盖全国，商场覆盖率也从特大型城市延伸到了乡镇，形成了3000多个健康网点，在山东，海信冰箱已经跻身市场前两名，在竞争激烈的北京市场，海信冰箱也占据了主要家电商场销量的前三名。在今年中消协“3?15――‘我’喜爱的品牌调查”中，海信冰箱成为消费者最喜爱的品牌。在合资公司取得全面赢利的同时，质量工艺、管理规范、存货周转速度等多项工作也取得了长足进步。一国之都的北京，冰箱产业将实现历史性突破。
隆达轻工控股公司总经理孙燕昌认为，海信系列新政的实施，为曾经几度起落的雪花注入了真正的活力，与在雪花运作数年后退出的跨国公司相比，海信是个最合适的合作方。“这更加坚定了我们引进优秀国企改造隆达旗下诸多传统产业公司的决心与信心，我们也借与海信合作成功的事实表明我们与国内著名国有企业合作合资的诚心”，孙燕昌说。
管窥个中原因，正如海信（北京）电器有限公司总经理王士磊总结的那样，是“文化移植、观念更新、技术嫁接、管理整顿”等几大因素促成了隆达和海信婚姻的美满。这种美满包含着海信和雪花历时一年在观念、文化和管理上的磨合。“我们对‘岗位靠竞争、收入靠贡献’等等这些话的理解越来越深刻了。”原雪花冰箱的一位员工在接受记者采访时说。融入海信文化后，他们突然发现了许多培训和晋升的机会，对工作充满了创新热情。
北京市经委领导曾高度评价该项目是“北京市引进国内知名品牌标志性合资项目”。海信的确未负众望――不仅新增500个就业机会，而且在竞争异常激烈的北京市场，海信冰箱还占据了主要家电商场销量的前三名，被誉为业界上市最晚、增长最快的品牌。
“合作的成功”同样使海信做强白电之翼的信心倍增。“年产能60万台的海信（北京）电器有限公司作为260升以下冰箱产品的主要生产基地，我们将继续寻找扩大产能的机会。”在周厚健心目中冰箱落子北京是第一步。“用3年时间，通过新建、合资，在北京、青岛、华东形成三大生产基地布局，国内销量突破100万台。”海信冰箱高层人员透露了他们的雄心与未来宏图。
北京海信的成功，亦使在海信掌门人周厚健心目中酝酿已久的冰箱战略浮出水面。“年产能60万台的海信（北京）电器已成为260升以下冰箱产品的主要生产基地，我们将继续寻找扩大产能的机会。”在周厚健看来，海信冰箱战略北京是第一步。下一步海信将用三年时间，通过新建、合资，在北京、青岛、华东形成三大生产基地布局，国内销量突破100万台。
海信（北京）电器总经理王士磊表示，这一结果应归结为海信强大的技术创新能力和以市场为导向的管理文化。
惠而浦与海信的区别
惠而浦作为世界家电业的老牌巨头，竟然没有让雪花继续飞舞；而海信在短短一年时间里，就激活了雪花的内在潜质，实现了双赢。
据了解，雪花与惠而浦合作不是技术方面的问题，而是技术转化问题，特别是作为合资公司，要生产最先进的冰箱产品，雪花都得向惠而浦总部交纳一大笔技术转让费。另一方面，在合作时间内，产品系列单一，设计老化，6万多台的产量显然跟不上时代步伐。
海信吸取了这一教训。技术上，改造雪花原有的技术，并引入先进的管理模式。此前，雪花冰箱厂拥有从日本、美国、新西兰、德国等国家引进的具有国际领先水平的生产设备。
新公司成立后，海信分两期进行了技术改造：一期技术改造提升了真空成型、门发箱发、24小时检测等曾制约老雪花冰箱产量的瓶颈；二期技改也即将完成，通过工艺流程、设备改造，使产能达到年产60万台，并且实现了柔性化生产。
在产品上，海信冰箱移植了海信优秀的技术研发能力，新产品推出速度由过去的一年几个到现在的一年时间一气推出6大系列50多个品种，技术档次和工艺精细化水平也大大提升，冰箱由传统的实用型家电转变为时尚家居产品。其中以“蓝贵人”冰箱为代表的数字控温、时尚外观的高档冰箱在产品结构中占据重要地位，新产品对销售收入的贡献率达到了97%。
在营销管理上，海信也有自己的特点。
有分析人士认为，雪花与惠而浦的合作败笔，主要体现在营销模式上。因为，惠而浦依然沿用在发达国家的那一套营销模式，在中国并没有建立自己的销售网络，而是通过商场销售，这种情况，不可避免的是公司货物与资金回流等问题。当然，这种营销模式被称之为跨国公司在中国的典型，也是常称的水土不服表现之一。
这一点，海信无疑又给惠而浦们上了一课。
土生土长的海信，熟悉中国市场，并自己建立了一套完整的销售网络以及严格的控制体系，使海信与雪花的合作，无论是产品质量、营销网络还是资金回流方面等都得到了有效的运营。类似于TCL得益于庞大的营销网络，目前，海信冰箱在全国设立了30多个销售分公司，建立冰箱直销和分销网点3000多个，销售网络从特大型城市一直延伸到了乡镇。
海信有了营销网络的保证，使资金回流速度加快，这一点令王士磊更显得有底气。为此，他立下了合资公司三步走的宏伟目标：2005年，实现产销量100万台；2008年，进入行业前三强；2010年，实现海内外销售收入各占企业销售收入一半的格局，发展成为国内一流、国际知名的家电制造商。
“海信已经用激情激活了‘雪花’的潜质”，隆达轻工控股公司总经理孙燕昌在言语间对雪花的大变样不乏这样的评价。
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