自从做了培训以来，就要和各种各样的学员打交道，有个学员问我一个问题：“我在公司是负责全国市场销售的，是销售总监，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？要是按照现在这个样子，他们我行我素，公司迟早给他们败光了。”听到这个问题，我感到又好气又好笑，一个做总监的人，摆不平自己的手下，真是够可以的。
在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，上司要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。但有时候，对某些下属，不能一味宽容，他不会感激你的宽容，而会认为你无能。下面是我见过的，用过的“整治”下属的几个方法。
1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山，是某某的人。那总公司可以按照“鞭打快牛”的做法，给他下达更大的任务，让他这个能者多劳，做贡献。当然事先要先表彰和鼓励，给个帽子，叫做什么“全年销售标兵”之类，把他捧起来，放在套子里。他这样帽子的鼓励下，在众目睽睽下，他也只好接受了任务。到时候，他完成任务了，那是好事，如果资源不到位，就很可能完不成任务。如果连续两三个月都完不成任务，这时你就找到了“整治”他的借口。首先帮助他分析原因，要用“数据说话”。销售业绩好的地方，还是由他来管理，做得不好的地方，就要切出去给到别人。比如说他以前做整个山东市场，现在可以把青岛单独分离出来，成立分公司或办事处，进行双核心运做。地盘变小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限了，翻不出什么浪来。到时候，就是他要听你的了，而不是来威胁你了。从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。如果河南分公司做得不好，可以把信阳给武汉分公司。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部将掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法，才可以保证公司的活力。
2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。在笔者以前服务过的企业中，每年都会进行分公司总经理资格的竞选。每个人可以申请参加，经过资格审查，来参加总公司举办的竞选活动，如果表现突出，有思路，有业绩，将作为分公司总经理的候选人，被派到一些地方做总经理助理，让他们找做总经理的感觉。如果总公司发现哪个分公司总经理有问题，或整天调皮捣蛋的，这些人就是天然的“后备队员”。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。
3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上，个人是不可信任的，团队是相对可信的，相信自己最保险。因此在分公司内部，不能是总经理一个人说了算。关于财务和物流的事情，总经理说了不算。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。在这样的体系下，分公司和总部谈判是可以理解的，但叫板是要被干掉的，总经理的岗位是重要的，而这个总经理这个人是不重要的。
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