古桥、澳柯玛、飞歌、乐华、万家乐、迎燕、天元、东洋，这些曾经在行业内红极一时的空调品牌，你是否还记到？这些曾经我们购买使用的空调品牌，却在激烈的市场竞争中纷纷倒闭关门？是什么原因让他们纷纷盛极一时却又倒闭？是什么让他们落于伤心之地？
中国企业新闻网消费电子频道特别邀请行业资深观察家张彦斌先生对上述八大品牌的倒闭原因进行详细解读。
看到2010年制冷空调行业的轰轰烈烈，特别是很多企业出现多年来的扭亏为盈，不由的让业内人们感慨，这样的行业局面来得似乎晚了些，否则会有很多品牌不至于那么快倒下。其实，2010年火爆的市场确实给仍然蛰伏的品牌重出江湖的希望，像温州的月兔已经重新走向市场。但越是在这样的时间节点上，我们更不能忘记已经倒下的品牌是缘何而倒下的。
曾记否，国内空调行业有过近百个品牌同台“唱戏”，有的品牌曾有过立于世界之林的豪言；有的品牌在市场上还有过华丽的表现；有的品牌制定过的市场操作规范现在的品牌还在使用。但是经过市场大浪淘沙的洗礼，目前还能够继续活跃的品牌仅存20余家。虽说行业的集中是历史的必然，但曾经的辉煌还是留给业内无限的惋惜。
随着2010年国内制冷空调市场出现新一轮高峰过后，特别是出现大金、约克、开利、美的、格力又进一步扩张产能时，有专家预言2011年国内市场将遭遇新一轮的洗牌，市场竞争将会更为惨烈。国内现存品牌能否顶得住新的竞争冲击，在洗牌过程中依然能够健康生存，非常值得我们深刻思考与探讨。
因此，笔者综合一些历史资料，把已经被市场淘汰的典型品牌进行回顾，再将他们倒下的主要缘由略加分析，供业内参考。或许能从历史这面镜子中找到避祸的答案，坚定信心、寻找对策、积极进取，在行业发展中争取做一棵常青树。
一、决断失误 自毁长城消失型
案例——澳柯玛空调毁于错误决策
澳柯玛空调在行业内始终被认为是一个比较理性的企业。当行业里许多企业在非理性的进行规模竞赛、价格比拼的时候，澳柯玛空调依然按照自己既定的方针踏踏实实地进行着市场运作，极少参与不着边际的市场炒作。按理照此发展，澳柯玛空调应该是可以健康地发展下去，虽说在行业不能成为前几名，但是衣食无忧应该不是问题。
就在澳柯玛空调召开营销战略高层论坛后准备寻找机会在国内市场发力的时候，一些意想不到的变故给澳柯玛空调蒙上了一层阴影。从2003年开始，澳柯玛集团就开始从澳柯玛空调抽离资金，多则上千万元，少则几十万元。澳柯玛集团以调拨、借用、上缴等名义先后将澳柯玛空调的2亿多元人民币占用，造成了澳柯玛空调在经营中资金捉襟见肘，有时经营都难以为继。
从财务状况看，澳柯玛空调的注册资本在1.5亿元人民币。对于澳柯玛空调来说，合理利用行业的一些潜规则，这些资金保证经营是不成问题的。但是在短短的几年间，澳柯玛集团竟然动用2亿多元人民币，等于把澳柯玛空调所有的资金，包括经营中积累的资金全部拿走，这是在让澳柯玛空调做无米之炊。况且，空调行业这几年发生了极大的变化，尤其是行业的潜规则有所变化，利用优惠的销售政策吸取经销商的资金和占用上游企业资金已经很难，缺少资金支持各种矛盾就逐渐暴露出来。
在这种情况下，澳柯玛空调管理层仍想通过自己的努力摆脱资金不足的影响，把辛辛苦苦建立起来的业务继续维持下去。初期，抽离资金的影响还不算大，澳柯玛空调还可以通过在经营中拆东墙补西墙的方法，化解资金的压力；随后，澳柯玛空调还疏通与银行的关系，通过融资来缓解资金的困难；最后，随着抽离资金的数额增多，压力也越来越大，澳柯玛空调不得已在经营方式上也进行了改变，把原来的28个分公司缩减为16个，其目的仍是为了减轻资金压力，尽量减少资金短缺造成的负面影响。
澳柯玛集团为什么一定要从下属子公司——澳柯玛空调抽取资金呢？一方面集团本身资金非常紧张，且自身的融资能力有限，其他业务板块根本融不到资金，只有空调这块的运作较正常，可以融到一定的资金；另一方面当时的集团老板鲁群生不但缺乏战略眼光，而且“耳根子相当软”。当集团资金紧张的时候，他偏听偏信盲目的将澳柯玛空调当成了提款机，其实际效果就是杀鸡取卵。
当时，鲁群生做了2件直接导致了澳柯玛空调迅速解体的事情。一是2005年8月，澳柯玛集团最终把下属子公司的财务全部收回统一管理。至此，澳柯玛空调已经没有了自主的财务权，空调的生产经营已经不能由自己掌握命运。二是对澳柯玛空调领导班子进行了调整。这次领导班子的调整彻底让澳柯玛空调丧失了维持局面的能力，致使公司以及分公司的业务骨干人员的流失。
澳柯玛空调的领导班子调整后，没有任何重新振作的迹象。一方面新任总经理是集团派来的，并不熟悉澳柯玛空调的具体情况，难以承担起重振企业雄风的能力；另一方面集团在班子调整后并没有从根本上解决资金问题，缺乏资金的澳柯玛空调只能是望市兴叹。新任领导班子只能起到维持会的作用，应付供应商和经销商的催款，处理公司的善后事宜。
启示缺乏战略眼光是导致澳柯玛空调悄然出局的根本原因。澳柯玛集团是一个多元化的企业，在澳柯玛旗下有冰柜、空调、电动车、海洋生物制药、锂电池、国际电工、小家电等众多企业产业。在众多产业中销售过亿元的产业仅有冰柜、冰箱产品和空调器产品，当澳柯玛出现资金危机时，空调这样一个支撑整个产业并能够以此为平台融到资的产品，却成为收缩战线的对象，而一些年销售额仅为几百万元的小项目却被保留下来。这样的调整被了解澳柯玛的人称之为“本末倒置”或者是“留下了芝麻，丢掉了西瓜”。
集团抽离资金是导致澳柯玛空调解体的最直接的原因。空调在澳柯玛的众多产业中是最为活跃的产业也是最能带来现金流的产业。因此集团出现资金短缺时，首先想到的便是从空调筹集现金。空调是一个适宜大资金运作的产业，在集团没有抽离资金的时候，澳柯玛空调运作的应该是比较健康的，销售量和市场占有率位居行业中游，具有一定的发展潜力。可是在集团不断的抽离资金后，空调的经营开始举步维艰，无米之炊最终不可能长久下去，无可奈何的淡出人们视线那是必然的结果。
对于今天还在运作空调的企业来说，还有类似澳柯玛空调那样处于集团控制背景的。因此，我们有必要善意的提醒，对空调这样一个十分依赖资金产业，对于控股方千万不要把它当成提款机器，否则一旦造成资金的紧缺，很可能还会步澳柯玛空调的后尘。
二、体制束缚 改制不成没落型
案例——古桥空调消声僵化体制
“横跨冬夏、直抵春秋”这个经典广告曾代表了北京古桥空调最辉煌的时期。然而这家国内仅存的纯正“国有”空调企业、当年的“中国名牌”从2001年起就难以为继，重组之路也是一波三折。
不为人们关注的是，古桥空调是当时国内空调业仅存的惟一一家拥有纯正“国有企业血统”的空调企业。它的股权结构仍是100％的国有股，是国家最早指定生产空调的企业，20世纪80年代中后期极盛时代，年产空调逾30万台，产品拥有5大系列、60多个品种和规格，市场占有率在国内曾一度处于领先地位。一直到2000年前后，在北京市民所使用的空调中，古桥空调的保有量仍居第一位。
业内甚至一度乐观地提出，希望这支正宗国有“血统”空调劲旅能够在民营企业、外国品牌的包围中杀出一条别具一格的道路。但在市场化竞争中体制的软肋逐渐显现出来，2001年前后国内空调业进入到竞争白热化的境地，一方面诸多品牌开始扩大规模，以规模作为洗牌的杀手锏，空调产量增加速度远远大于市场容量增加速度。另一方面价格战也演绎到如火如荼的地步，古桥讲话的体制根本无法面对市场瞬息万变的价格，眼睁睁地看着市场被竞争对手掠走。
古桥的国企体制终于在残酷的空调大战中败下阵来。缺乏准备的古桥开始面临前所未有的危机：2001冷冻年度生产了22万台空调，却只卖出了12万台，积压高达10万台。在随后而来的更加残酷的2002冷年，古桥空调的危机开始加剧。尽管工厂已经停止了生产，但仍耗资近千万元以维持日常消耗，同时还背负着1 170余万元的债务。走向没落已经成为必然。
由于已经濒临绝境，古桥也曾想过破产，用设备来抵偿债务，厂房卖掉的资金用来分流员工。但这个计划却遭到了上级领导以及社会各届人士的强烈反对。他们认为，几代北京人创造的本土知名品牌不能毁在这一代人手里。古桥曾经多次想改变国有股一股独大的局面，通过与拥有一定实力的企业合作、低国有股比例、企业注入新的活力。但就这样的机会，古桥也未能抓住。正是这种全民所有，又全民都不管的现状，使古桥在无声无息中“寿终正寝”。
启示我国的空调产业是诞生在计划经济与市场经济转型时期，在行业起步阶段进入的国企不在少数，但大部分国企缘于体制的约束，最终在市场竞争的浪潮中折戟沉沙。北京古桥空调被淘汰出局，原因是多方面的，首先体制是最根本的因素。在一个完全市场化竞争的格局中，僵化的体制是最为致命的。古桥的销声匿迹就是最好的例证。
当然这不是绝对的，行业的龙头老大——格力也有国企的血脉，其母公司就是典型的国企。但是，2个同为国企出身企业相比较，还是存在着很多不同之处：一是格力很早就进行了股份制改造，转型的成功使得格力完全能够适应市场化竞争。而古桥却一直背负着国企的使命，转型迟迟没有真正的展开，因而僵化的机制始终依附在古桥身上；二是格力地处改革开放的前沿，当地的市场化氛围十分浓厚。而古桥地处我国的政治中心，权力斗争远比市场竞争更为明显；三是格力所处的珠江三角洲地区空调的产业链配置比较完善，各种配件的获取非常容易。而北京不仅原材料采购不方便，且成本也要高于沿海区域。同时还有较高的人力资源成本。这一系列弱势方面的集中，使得古桥失去了竞争的活力，被淘汰出局是必然的结果。 上一页123下一页末页
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