在海尔已经工作了一年，虽然还是不能认同这种企业文化，但总结了下工作中的经验，希望能够向各位前辈们讨教下不足，通过交流，促使自己进步。
终端促销
首先需要说明的是，在海尔是很注重短期效益的，一切考核都是以当期的业绩为基础。在这种文化下，销售中确定了决胜终端的理念，在海尔的高速成长期，广告营销投入很少的情况下，终端直销员发挥了不可估量的作用。
这种终端营销理念，是充分考虑了国内消费者购物时喜欢货比三家的特点，通过系统全面的直销员培训，对于不同的顾客、产品卖点和竞争对手都制定了详尽的推销方式，并且由业绩直接被考核的产品经理，经常在卖场监督，会直接对对手促销方式做出相应调整，由此构成了全面的终端营销体系。能够快速、灵活的反应，符合国内节日促销的特点。
这对于外来的品牌是毫无概念的，因为在国外卖场一般都习惯尊重消费者的自主选择，没有单独品牌的销售人员，甚至有的卖场不准安排直销员。在没有考虑中国特色的情况下，诸如日韩品牌一味的广告投入，根本就意识不到自己的顾客是怎么在卖场里被“拐”走的。
由于其它品牌的员工是很少进卖场的，更不会像海尔将所有新入职的员工都拉到卖场站几个月的柜。因此海尔的终端营销文化是根深蒂固的，由此形成的海尔营销，更多是节假日商场的促销造势，为此商流的人还自信的称在中国的营销方式要比国外先进的多。
比方说，外来品牌在卖场的宣传贴上习惯采用人性化、时尚美观等词语，以此来拉近距离，使消费者对产品产生好感及购买倾向，却没有考虑到在终端有更为强势的直销员，会使消费者在决策时对其产生依赖心理。因此诸如海尔、海信的国产品牌，会在产品的宣传贴上最醒目的位置直接列明产品优点，便于直销员讲解和比较。
海尔决胜终端的理念，也有很大的弊端，最主要的就是销售都集中在直销员这个很低的层面，本部的营销人员层次不高，至今连明确的品牌形象都没有。因为在海尔，业绩的考核方式是由张瑞敏规划的，与正常公司的大有不同，有着很强的功利性，在预算压力很大的情况下，眼下的销售直接影响到收入，没有人会去考虑去做短期内无法衡量的工作。
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