“在那里，我花了15美元买了一个塑料盆，就是那种最便宜最普通不过的塑料盆，国内也就三四块钱，”许意强回忆起去年在尼日利亚调研的情形，“那里的星巴克比中国的要贵上将近五十倍。”
许是江苏新科空调的品牌总监，他发现尼日利亚决非想象中那么贫穷，那里富人们生活的奢靡是难以想象的。“我们的空调在这个国家打高端定位，就是要卖给政府、富人与那些奢侈的酋长们”，8月14日，许意强接受记者采访时说。11月底，新科在尼日利亚的工厂便要举行竣工典礼，尼日利亚总统将前去参加。
一度在中国市场淹没于众多空调品牌中的新科，却在一个完全陌生的新兴市场重新表达了它的价值。
不过，更加有趣的可能是新科空调登陆这个新兴市场的方式——这是一种类似“桃园结义(益)”的方式——新科联合了江苏一家进出口贸易公司开元集团(此前一直担任新科空调在尼日利亚的空调总代理商)与尼日利亚一家大型的国有控股企业金门集团，三方以各自的方式入股，共担责任与风险，共享收益，达到了某种微妙的互动共赢的平衡。
各取所长
三家不同背景，不同主业的公司“三结义”的主要核心思想就是要各取所长。
据许意强介绍，江苏开元集团不仅是对外贸易位列全国十强的实力派国企，也是此前新科空调在尼日利亚的空调总代理商，对当地市场非常了解，并建立了健全的销售网络。金门集团则是尼日利亚大型的国有控股企业。
合作的具体模式为：新科提供品牌输出、技术支持和指导，供应主要零配件；开元集团负责海外操作、工厂管理；金门集团则负责建设厂房、市场拓展等协助工作，重在处理与当地的协调合作。
“相比于国内5%到10%的利润率，这里的利润率之高超出国内企业的想象”，许意强表示，扣除汇率等因素，尼日利亚空调产品的利润率高达“100%-200%”——根据他提供的《尼日利亚建立空调生产工厂可行性分析》，尼国空调普及率不足1%，且当地没有空调厂。
记者了解到，今年年底，在尼日利亚卡拉巴州保税区占地20亩的新科空调厂产能在年50万台的一期工程即可投产。
新科空调品牌总监许意强向记者表示，项目总投资额在1个亿左右，但不方便透露各方具体的股权比例，“可以说的是，新科与开元占大头，持股比例相当，尼方的金门集团只占小头。”
据了解，由于尼日利亚当地几乎没有空调业的熟练工人，合资厂的先期主要以员工输出为主，一年以后这些中国员工就会撤回来。目前，新科空调的第二批工程技术人员正在尼日利亚进行生产设备的安装和最后调试，一期工程将在11月底竣工。
另据透露，在新工厂的旁边还预留了20亩空地，这是将来用于二期扩建和上游供应商配套厂房建设。许表示，新科将在这里打造一条完整的空调产业链。
中国空调企业正在遭受新一轮的围追堵截。7月底，土耳其对中国空调正式立案，欲对中国空调征收45%的反倾销税。这是继特立尼达和多巴哥、美国后，国内空调企业再度遭遇的反倾销调查。
新科空调总经理刘庆并不否认在非洲设厂有规避贸易壁垒的因素。“欧洲一直对非洲采取积极的扶持政策，对非洲产品出口很优惠，尼日利亚生产的新科空调将不会被欧洲市场提起反倾销诉讼。”
事实上，这种路径此前已经被中国不少纺织企业采用。国家商务部一名官员曾评论到，到国外投资建厂，一方面可以应对欧美等设限，另一方面可“用国外的人力资源和生产资料赚外国人的钱”。
新兴市场的国际化
发达市场的企业将制造环节和市场向中国转移的模式正在重演，不同的是，这一次的主角换成了中国企业。
“欧美的制造业正在向中国等发展中国家转移，他们现在还无暇顾及非洲等欠发达国家，非洲是中国制造业的新机会。”新科空调总经理刘庆表示，在地区的选择上，新科肯定不会向欧美等发达国家硬挤，而是在非洲这些市场几乎空白的新兴市场抢先占位，然后合理布局。
在新科的这种合作建厂模式中，厂家只付出了品牌输出、技术支持和零部件供给，各个国家商业合作伙伴的互动支持往往更重要——尼日利亚金门集团也承担了重要角色，向政府争取了许多优惠资源。
奥克斯空调市场支持科一位人士表示，他们很欣赏这种模式，“在这种多方合作中，对于国内企业，他们不必要完全了解海外市场，也不用全额承担经营失误后的风险，还扩散了品牌效应。而对于外资合作伙伴，也能有不错的利润空间。”
此前，海尔在美国，格力在巴西，以及TCL、春兰等企业也都在不同的国家和地区采用了自建生产工厂的模式。新科品牌总监许意强表示，完全独立建厂的模式成本高，经营风险大，投资回报周期长，还要面临当地政府和法律的变化。“在尼日利亚近40亩的工业园区里，我们总共花了才不到1亿，完全自建肯定是拿不下来的，”许意强说，“而且，还有很多‘招商引资’的优惠政策。”
国信证券家电行业分析师王念春认为，在这种模式中，借助当地的投资力量争取到相当多的优惠政策，并在当地化的过程中减少了很多麻烦，这的确为企业提供了价值。
“三方中最聪明的无疑是新科，”东方高圣投资顾问公司专家冀书鹏分析，“新科只用了相当少的一笔投入，便使自己的品牌价值最大化了——在国内市场，这是无法想象的；而靠它自己在非洲建工厂也是不可能的。”
冀书鹏认为，在这种合作建厂的模式中，新科与合资厂不仅仅是母子公司的关系，还是供货商的关系——这种双重关系保证其盈利最大化。而且，即便其股份较少，新科对合资厂的控制力无疑也是最强的，因为新科在其间是不可替代的，另外两家都具有可替代性。
不过，冀认为这种联合建厂的模式对在新兴市场发展的新兴企业来说是比较好的登陆方式，这种方式是最划算的，但它注定只是一个非常态的、临时的联盟，“在渠道上某个股东说了算，在管理上另一个股东说了算，在技术和研发上又由第三个股东说了算——这种分环节的分权管理治理模式，使企业的组织能力被肢解了，不久以后，‘集权式’的治理模式肯定会替代这种分权模式。也就是说，某一个股东最终会最大限度的膨胀。”
“就像‘水泊梁山’，”冀书鹏比喻说，“一开始大家为了一个共同的目标聚在一起，但最终还是会分开的。”
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