中小空调企业市场生存探析

以前有个说法是“船小好掉头”，但在笔者看来，在现时的空调市场竞争条件下，中小厂家的“头”也不那么容易“掉”了，因为“掉头”就意味着退出市场和蒙受巨大损失，并为此代价埋单。可以说，市场竞争的残酷性留给中小厂家的空间和时间都已经不多了。如今市场、企业之间的竞争是品牌、资金、技术、管理、成本、网络等综合实力的竞争与角逐，是“马拉松赛”而不是“短跑冲刺”。

但是我们应该看到，在当今的市场竞争格局中，某些行业的中小企业活跃程度也在上升，竞争力也在不断增加，原因是现有区域市场的竞争仍不充分，而且还有一定的利润空间和市场潜力。中小企业是个相对的概念，国有垄断资源型的企业是够大，但别忘了越大越脆弱，很多中国企业经不起太大的风浪，甚至因为某个领导人一不小心的翻船，企业大厦就轰然倒下去的也不在少数。所以笔者始终认为，衡量一个企业的竞争力，规模不是惟一的考量，而是利润和健康。也不要一说企业小就没有生存空间了，国外的很多企业规模虽然不大，但是做了几十年、上百年。

对于空调业来说，笔者比较认可空调业暂时不会出现寡头垄断的局面，且很长一段时间内将呈现多品牌共存的局面，主要是基于以下几点：一是空调产品的特性决定了其淡旺季销售非常明显的市场特征，不可能就几个品牌在幅员辽阔的中国市场上在比较短的时间内一统江山，安装送货等都是问题。当年长虹倪润峰喊出彩电企业最终将不超过三家能生存下来，而今过去好多年了，不是仍有十几家品牌存活着？其二，空调产品的销售半径决定了其区域市场特征鲜明的特性，譬如你在北京买了空调就不能拿到杭州去安装；其三，一个行业的竞争在当今全球化市场条件下不可能垄断，垄断实际上对一个行业来讲是相当危险的，垄断的结果就是垄断被打破，新的对手进来挑战；其四，市场竞争不是你死我活，而是共生共荣，大家在竞争中共同推动这个产业的健康成长与发展才是根本。

发展空间在差异化定位

未来空调行业的发展，不是规模取胜而是速度、效率和管理。这有个前提就是要关注市场和顾客未来需求的变化，不能老盯着过去和现在的市场如何如何，而是要超前考虑明天怎么做。如果中小空调厂家不尽快把战略调整为效率的最大化、管理的精细化和规模的最佳化，有效地去控制成本，追求持续、有效、稳健的发展，来确保企业规模、效益和风险的有效平衡，则可能面临着被淘汰的命运。

中小空调厂家尤其需要差异化的竞争战略：一是要把主要精力放在产品的差异化上，只有差异化的产品才能获得差异化的产品和业绩，否则人家有的你也有，你的成本与管理劣势注定你是失败的。

二要开辟“蓝海”，尽快逃离“红海”。近几年来，行业内普遍感觉家电“海洋”中的“红潮”现象越来越严重，泛滥得已经危及到了大家生存的空间。具体的表现主要有以下几个方面：其一，战略趋同，品牌迷失。什么赚钱大家都去扎堆做什么，把这个产品做滥了就更换，再去做新的产品，中国家电战略上的单纯逐利性，实际上戕害了自身的健康与持续发展；其二，营销策略同质化。从生产、研发到上市再到市场营销，大家比拼的是资源、耐力、公众声音，少有关注产品的回馈和顾客需求变化，片面追求战略亏损，做大销量，靠做规模牺牲、透支企业的未来资源和发展后劲；其三，只讲技术创新，忽略经营、管理、战略及服务创新。很多人认为核心技术才是企业的核心竞争力，其实企业经营模式的创新及服务策略的变革都是企业的核心竞争力因素所在，如果大家都掌握核心技术，核心技术也就不是什么核心竞争力了。核心竞争力关键的是你如何与众不同，如何把基业长青下去。

实际上，“蓝海”是相对于“红海”而言的，“蓝海”的开创是基于价值创新而不是技术突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。中国企业现在已囿于“红海”不能自拔，如果不打破这个瓶颈，抑制企业的健康发展是早晚的事。

三是要通过价值创新，主动避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，不是看昨天你的资产负债表多么漂亮，也不是衡量你做多么宏大的规模，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。空调企业必须在控制好风险的前提下，加强控制市场的能力，在成本领先、增加现金流量、价值营销、渠道共赢、服务差异化等方面继续练好企业的真功夫，真正应对市场的风云变幻，适应市场环境的变化，找到一条稳步增长、健康生存的适合自己的道路。

扬长避短与专注聚焦才能成功

同时，我们发现中小空调企业在发展中也面临着诸多的瓶颈：

一是品牌整体形象弱。中小空调企业目前主要还是生存与发展的问题，做大规模显得不合实际，讲究投入产出比，在品牌塑造与建设方面力度弱，在顾客和市场面前的知名度与美誉度表现远远落后于大品牌，品牌拉力较小，对市场后续发展十分不利。

二是资金、技术与研发实力缺乏后劲。虽然空调技术很成熟、竞争者进入门槛低、成本低，但退出的成本却非常高，这是空调业发展的典型特征。但从这几年退出的品牌看多属技术落后、没有研发实力、质量口碑不好、资金积累薄弱、玩弄资本不慎导致资金链出现问题的企业。

三是盲目跟随竞争对手，迷失自我。许多中小空调企业属于市场跟随者角色，产品力、战略战术、市场规划、渠道政策等缺乏特色定位，人云亦云，同质化严重，在不具备品牌、资金、规模、人才等优势的条件下，缺乏价格、资金政策等谈判实力，只能沦为渠道商的“宰割者”，导致企业发展走向短期化、功利化，在夹缝中生存日渐艰难。

四是管理粗放与人才缺乏。很多中小空调企业管理还是十分粗放，采购、制造、营销等成本控制力弱，谈不上精细化经营管理。有些作为集团下属的空调公司，由于集团对空调市场的竞争认识或重视不足，导致空调业务萎缩，从而在市场上逐渐丧失竞争力。另外，中小空调企业人才的现状不容乐观，核心人才得不到重视，大量“老人”聚集，吸引不到新鲜血液，没有长远的人才规划与战略，企业发展在几轮的市场竞赛中被迫停滞不前或“生不如死”。

鉴于以上几个方面的因素，中小空调企业要立足今后的市场，除了理性加大品牌塑造力度、重视技术研发、精细化管理与控制、吸引和储备人才外，笔者以为更重要的是如何定位自己、如何进行差异化竞争的问题，空调产品和市场的特征也明确出中小空调企业做区域强势品牌的优势，在区域市场上精耕细作，做小河里的大鱼，一样可以有利润地存活下来。在产品线、渠道控制和营销模式上可以独辟蹊径，进行差异化竞争操作，产品进一步细分，增强对渠道的控制力，把市场资源用在刀刃上，用好用活，可以采取灵活多样、适合区域市场的增值促销战术。当然，笔者认为更重要的有一个英勇善战、执行力强大的管理和销售团队，否则再好的策略、再好的产品、再大的市场都不会转变成企业发展的动力和源泉。

倍受尊敬的企业家鲁冠球说过一句话：一个企业的成功要靠很多方面，而只要一件事做错就会失败了，困难天天有，你只看到我吃馒头，不知道我肚子里在挨饿。所以笔者告诫中小空调企业一定要随时去寻找到足够的食物，而且持续地吃饱，吃得健康。