仅仅一年前，一些学者就意识到中国经济对外依存度过高，他们提出要通过提升国内消费和投资水平，来摆脱中国经济对外依存度过高所带来的风险，为中国经济增长提供更为强大、稳定的原动力，中国必须进入一个全新的内需时代。
然而，谁也未曾料到，全球性的金融危机竟然来得如此迅猛，很快便席卷全球，快速发展的中国经济受到了很大的影响，不得不加大力度，刺激内需，拉动内需，以最大限度地保护中国经济，使之稳定增长。
在严峻的市场形势面前，一些中国企业惊呼“最冷”的一个“冬天”来了。有的企业开源节流，有的企业停工冬眠，希望经济寒流尽快过去，世界经济早日复苏。
而格兰仕与海尔，中国两大世界级家电巨头，却适时而动，以不同的方式应对“内需时代”的生存挑战，生动地勾画出一幅“内需时代”中国企业的生态图。
格兰仕“价值提升”VS海尔“微笑曲线”激活市场、拉动消费，是企业“御寒过冬”的关键之一。
而在“寒冬下的内需时代”这一大背景下，格兰仕与海尔行动迅速，及时调整经营战略，分别找到了适合自己的“御寒过冬”之路。
日前，格兰仕对媒体表示，将把内外销比例由先前的37逐渐调整为55，把更多的精力、资源投入到国内市场上，特别是投入到农村市场的开拓上。
格兰仕副总裁俞尧昌在接受记者采访时明确表示：“格兰仕不打价格战，格兰仕要打而且正在打价值战—不是偷换概念的价值战，而是建立在产品高性价比和服务到位基础上实实在在的价值战。”事实上，格兰仕在此时提出“扩大内销+价值战”战略，是顺应市场的明智之举。
首先，在全球经济低迷、消费下滑的大形势下，专注国内市场，充分挖潜国内市场的购买潜力，进行战略调整，开辟更大的市场，在国内占据更多的市场份额，可以稳固自己的根据地。
其次，格兰仕借助千万级的行业“第一”生产规模与对核心技术的掌握，逆势而上，大打性价比牌，针对经济不景气下消费者更加注重产品性价比的心理，采用独特的营销战术，强化品牌诉求，刺激消费者的购买欲望，可以拉动市场份额。
最后，在消费紧缩的市场形势下，提升产品性价比，给予消费者更多的实惠，格兰仕品牌可以占领消费者的心智，赢得消费者忠诚。
“专注国内市场，逆势而上大打性价比牌，占领消费者的心智”，格兰仕顺应市场的营销战略调整，颇有些“不战而屈人之兵”的味道。
在格兰仕进行营销战略调整之际，海尔也高调提出要向服务型企业转变。
日前，海尔CEO张瑞敏对媒体宣布了海尔基于“微笑曲线”理论的战略发展新方向，也就是说，海尔未来将位于曲线上翘的两端—强化设计与营销，而离开曲线下凹的部分—生产制造，将其外包。
在海尔看来，由于生产制造的利润空间越来越小，自己只有掌握、控制设计与营销两个关键环节，才能确保自己拥有足够大的利润空间。而无论是“御寒过冬”还是“基业常青”，利润都是企业追求的第一目标。
另一方面，海尔向服务型企业转变，也是市场的要求。因为从本质上讲，消费者购买产品只是一种手段，用产品满足不断提升的生活品质需求，才是消费者购买产品的真实目的，而要帮助消费者达到这一目的，仅仅在制造环节下工夫是不够的，只有通过个性化、体验式的服务，才能长久地吸引消费者，这是海尔向服务型企业转变的目的之一。
格兰仕“内外兼修”VS海尔“多层面创新”有了正确的战略方向，还需要恰当的战术支持，在这一方面，格兰仕与海尔都做得相当到位，互为表里，相辅相成。
在格兰仕看来，“过冬”既需要苦练内功，提高“抗寒”能力，又要积极外出“觅食”，为过冬储备充足的“食物”。
金融危机爆发不久，格兰仕便在全球范围内招兵买马，以几十万、上百万元的高薪大规模招揽营销、研发精英，甚至将整个精英团队招至麾下。
同时，在成本控制、质量管控、物流管理、信息化管理、产品管理方面，格兰仕也加大了力度，充分利用“寒冬”时节，提升自己的综合实力。
而在外出“觅食”方面，格兰仕更是动作频频。
在渠道上，格兰仕与淘宝网合作，在淘宝商城开设了“格兰仕官方旗舰店”。
在服务上，格兰仕在业界率先提出，面向全国推出小家电上门服务。
在市场开拓上，“家电下乡”尚未正式启动之前，格兰仕便推出了自己的“大篷车下乡”活动，致力于开拓农村市场，构建了渠道网络，设立了3500个网点，辐射到农村乡镇市场。2009年，格兰仕又推出了“感恩中国行”等主题活动，在城乡市场上精耕细作，扎扎实实地将内外销比调整为55的战略目标分解到具体的市场推广活动中。
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