2005，以“整理”为主题的过渡期
以莱特在中国空调行业中的成长之路并不平坦，虽然早在1998年就在中国建设工厂，但是在行业中的影响力却一直不愠不火。显然，这样的困惑一直萦绕在以莱特的中国战略中，同样也让市场对以莱特充满了期待。
2005年，对于魏亚光而言，更为不平坦。第一年接受中国区营销工作，上任伊始就遇到04年宏观调控措施带来的寒流，上半年市场销售更多的是在依靠04年后续项目的支撑；企业内部生产和销售团队建设也不尽人意；产品线虽然很丰富，但是缺乏能够对市场产生决定性的重点……诸如此类的问题，在魏亚光看来，这些显然已经成为限制企业成长的最大障碍。于是，“整理”也一直主导了以莱特的2005年。
“以莱特作为欧洲企业在中国市场的投资企业，秉承了一贯的精致风格，以莱特在中国深圳的生产基地可以说市场中最好的。然而，不可否认的是，以莱特在产品线上虽然有很强的竞争力，但是对主力产品的明确还不够。因此也就造成了在渠道、用户乃至自身的销售人员，都无法确定我们的优势产品。2005年我们首先从产品抓起，对自己的优势产品进行了确定，改变了以前‘多头抓’、‘多头冲’的市场销售，将有限的人力、物力和财力，明确的向优势产品倾斜，因此在05年的下半年，我们的收获也很大，成功争取到了一些地区的具有标杆性的定单外。但是，2005年对于以莱特中国来说，更大的意义还是在为今后的市场发展奠定的基础。”
2006，以“差异”为竞争力的发展期
2005年，无论是对以莱特还是行业中的竞争对手，都是凉意习习的一年。虽然在默默的对企业的运作调整方向，但是以莱特仍然有望完成过亿的销售回款，虽然不能够和一些领跑企业相提并论，但是至少，在2005年中，以莱特的修身养性并没有影响到企业的生存。在面对即将到来的又一个市场年，魏亚光和以莱特已经作好了准备。
“2006年我们强调的是‘差异’。经过05年的整理，我们把重点产品确立出来后，针对这些产品的一些不足，在研发方面投入了很大的精力，目的就是要在确立重点产品的基础上，再增加其深度和宽度，让我们的这些重点产品成为在这个行业中有说服力、含概面，在性价比、工艺和功能上领先的产品，这就是我们以莱特首先在产品上和竞争对手的‘差异’。其次，中国市场地域广阔，我们也会针对这样一个特点，在产品上做到‘差异’，北区和南区各自开发出区域特色产品，适合当地市场用户。众所周知，以莱特在欧洲的热泵技术非常强，所以我们会将其更好的部分引入中国市场。这样就可以首先形成自己的产品‘差异’优势了。”
魏亚光
同样，在渠道策略上，以莱特在05年尝试了一些摸索，这些都为06年的市场渠道操作提供了借鉴。“中国市场太复杂了，一种销售模式肯定不可能通用到每个地区。随着市场越来越激烈，从制造工厂的角度出发，如今承担的市场压力显然已经太大了。因此，我们也会尽可能的团结一些可以团结的市场资源，依靠他们在当地市场的优势操作市场。这就是我们一直在执行的经销商政策。前期我们曾经将产品细化，并针对产品特点找到了一些大经销商，但是由于在对经销商的管理上，缺乏量化的考核和执行，因此并没有达到预期的效果。2006年我们希望在渠道上，与一些符合我们要求的代理商合作，他们只需要一定的资金和专业网络，而不一定是市场最大的。这样，我们想通过与他们的共同成长，培养属于自己的骨干网络。”
未来，以“稳健”为原则的增长期
“以莱特深圳工厂的硬投资在行业中算是非常大的，在很多细节上就可以看出来，我们的产品非常好，这也得到了用户的认可。我们自己和行业中的其他企业进行了比较，认为自己的定位应当是在高档，所以我们不会以价格为获得市场的手段，而是在技术和品质上努力，让用户接受我们。”
中国市场环境的发展，好比变化莫测的天气，企业对明天的市场会怎样都无法预知。“我们的原则是稳步提高，稳中求胜。欧洲企业就是这样的严谨，做市场就要做成功每一个，从产品系列、质量稳定，到客户维护、人员稳定等等方面，发展的步子不一定要太大，但是要迈得更稳。以莱特在生产的硬件上起点比较高，如果在有了一个比较好的基础后，工厂对于一些市场销售的激进目标的支持可以充分保障。但是，至少在目前来说，我们还是要保存实力，跟随市场发展。我们认为，现在这个市场的变化太多、太快，谁的资源把握得好一些，谁的希望就大一些。但是，我们有信心，以莱特在中国一定会更好。”
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