毫无疑问，结果的公平非常重要，但不可忽视的是，我们还需要关注程序的公平
前几天与一家颇具规模的民营企业的老板聊天，听他大发牢骚道：“我对员工的薪酬待遇问题从来都不吝啬，光是去年全公司的平均年终奖就在五位数以上，但员工怎么就缺少一种精气神，整天显得无精打采的。”也经常听到人力资源部门的经理发出类似的抱怨：“我们公司的工资水平在同行业中算是高的，为什么员工流失率还这样高？”
事实上，高薪未必一定伴随着高士气，高薪也未必一定就能留住人。据中智人力资源薪酬绩效中心所发布的《2005年上海地区外资企业薪酬调研报告》显示，高薪与高流失率之间有时是成正比的。之所以产生这样的现象，在很大程度上可以归于程序的不公平。
“朝三暮四”与程序公平
按照管理学家亚当斯的公平理论， 要使组织成员保持较高的工作热情， 必须使报酬公平合理，以便让组织成员感到组织对每个人都是公平的。毫无疑问，这种结果的公平固然重要，但不可忽视的是，我们还需要关注程序的公平。
从20世纪70年代开始，许多学者意识到；员工不仅关心分配结果的公平性，而且非常重视管理程序的公平性。在许多情况下，分配结果的公平性其实无可厚非，但由于员工未能参与薪酬体系的设计之中，其不满足感照样非常强烈。
就像那个有名的“朝三暮四”的故事，对于喂猴子的老翁而言，分配方案并没有实质性的变化，不管是“朝三暮四”还“朝四暮三”，他并没有因为这种改变而损失什么。但对于猴子而言，由于有了选择权，体现出了程序的公平性，满意程度却大相径庭。选择权的提供有效地实现了“帕累托改进”。
为什么高薪可能与士气低落如影随形呢？为什么薪酬的提高不一定带来人才流失率的下降呢？因为企业中缺失程序公平。比如，高层管理者行事往往独断专行，从不征求员工的意见和建议，虽然薪酬很高，但员工却觉得很压抑，使得企业死气沉沉。久而久之，优秀的人才自然会萌生去意，高人才流失率也就不可避免了。
在这方面，特别是一些民营企业的老总们存在着很大的误区。他们往往注意分配结果的公平性，注重在不同等级的员工之间、不同工作性质的员工之间、不同工作效率的员工之间求得薪酬给付的平衡，但忽视了薪酬设计的程序公平，薪酬体系的设计往往是单方面的暗箱操作。
特别是对于知识型员工而言，由于他们的需求层次处于较高的水平，对于感情和归属的需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求较为重视，程序公平显得更为重要。从这个角度而言，某IT公司老板以下的困惑也就很好理解了：“IT人员到底怎么了？即便你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”
参与管理与程序公平
对于员工而言，程序公平主要体现在参与管理上，参与管理不仅能够有效地满足员工情感方面的需求。更为重要的是，它有助于提高决策实施的效率。组织行为学的相关理论告诉我们：当一个人对某件事情高度参与之后，对这件事情的认同度就会加强。
曾经有人问正在教堂施工工地干活的三个建筑工人同样的问题：“你在干什么？”第一个工人回答：“我在砌墙。”第二个工人回答：“我在建教堂。”第三个工人的答案是：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”工作性质相同，回答却是天壤之别。这取决于三个工人对所从事的事业的认同感，而参与管理能大幅度提升这种认同感。
值得一提的是，这种程序公平不仅体现在程序的制订过程上，而且体现在程序是否能够有效的实施上。也就是说，程序公平是一种全过程的程序公平，应贯穿于从规则的出台到规则的贯彻、落实的始终，直到最终确保结果公平的实现。
这就要求规则必须具有刚性，能够得到认真的贯彻和遵守。在企业管理中，我们可以看到很多这样的现象：规章制度的出台具有员工参与的“外壳”，但在具体的实施过程中，却往往是弹性太强，刚性太弱，特别是涉及到企业高层管理者时，往往是“法外有情”，经常作为个案进行特殊处理。可见，在决策实施过程的监督环节经常缺乏有效的员工参与。
上一页12下一页末页
微信公众号
个人微信
