目前，日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉先生致函本刊编辑部，就本刊2003年第1期“管理批判”栏目中刊登的《忠告海尔》一文提出了自己不同的观点。我们赞赏这种独立思考、勇于商榷问题的精神。在此发这封来信时，我们根据国内习惯，对信中的行文方式和用词进行了少量修改，标题为编者所加。
——编者
编辑先生：
鄙人是贵《企业管理》杂志(以下简称“贵志”)的定期购读者。通过贵志，使我了解到相当多的中国企业的现状和问题，以及各方对当代中外企业经营管理的观点和看法。虽然贵杂志还不能说是纯学术杂志，但是，经常能看到一些学者和研究人员在贵杂志引经据典，以国内外的一些理论来剖析和解释现代中国的经济现象和社会问题。鄙人对此特别感兴趣，拜读过不少好文章，也有过好几次小发一下拙论的想法。不过，至今还没有付诸行动，这次算是初发小议吧。如有不妥之处还请批评和指正。
这次小议是针对贵杂志2003第1期中“忠告海尔”一文(以下简称“忠”文)所发，由于没有作者介绍，如有冒犯还请多加谅解。不过，以下的小议决非对作者而言，而是对有关海尔经营管理手法所作的批判一文的观点所发之言。再之，小生也并非盲目崇拜海尔公司，而是对文中的某些观点谈一下国外学术界以及鄙人的看法。
能在中国的杂志上读到公然批判当今红得发紫的代表性企业是件大好事。不过，批判是一种艺术。我们既要避免把某个企业捧到天上，也不应该没有根据地大挥棍子。应该以科学的态度来冷静地分析，恰当地评价我们所面对的事物和现象。
“忠”文对海尔今后可能发生的危机提出了四点看法。即：1、危险的多元化；2、越来越模糊的海尔品牌；3、落后的企业文化；4、信任危机。有关第四点的指责，小生并不了解事实情况，请恕诚言。下面就前三点分别谈一谈己见。
首先是有关“多元化”的问题。
“忠”文提到海尔开始了多元化，并指出海尔的多元化是“一条危险的道路”，其理由是海尔搞的多元化是“非相关多元化”。作者称相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高，而非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
“忠”文中未对多元化下定义，所以，小生也不敢就此妄加评论。但是，在国外，一般在谈到多元化时，有以下4种分类：1、外向扩展型的多元化；2、横向发展型的多元化；3、纵向发展型的多元化；4、复合式发展的多元化。
外向扩展型的多元化一般是指在同一产品线上的产品的外延扩张，比如家电行业的企业生产诸如彩电、冰箱、洗衣机、音响组合、摄相器材等各种家电产品。
横向发展型的多元化是指企业并不是以现有产品线而是以自己所拥有的顾客层为基准开发新产品或是新市场。比如生产威士忌的企业，为了满足顾客的其它需求也开始生产葡萄酒、啤酒、汽酒等产品。
纵向发展型多元化一般是指在经济循环的意义上以产品流通的上下过程为界线将企业分类为制造业、流通业等概念下，以流通渠道的先后过程为基础的纵向发展多元化，比如零售业兼营批发，零售业或是批发业设立生产部门等。
复合式发展的多元化则是一种相关比较远的多元化。比如日本的索尼公司，既维持原有的生产制造部门，也有新开拓服务部门。还有，美国的花旗银行(City Bank)所在企业集团所展开的全球性多元化就更加典型。
也就是说，多元化不仅局限于国有的产品、市场或是顾客、行业，实行多元化的企业也常向新行业、新领域扩展自己的事业领域以及活动范围。但是，有一点必须指出的是，现代企业的发展和开拓战略除了多元化以外可以说是别无它径。现在，世界上的大规模多元化企业往往是以一种企业联合体的形式运营的。比如说，总部以持股方式控制世界各地的分支公司，形成一种全球化企业集团。
“忠”文对非相关多元化大谈其风险，还断定世界上除了GE以外，没有成功之例，这未免有点过分夸大。实际上，美国杜邦公司的经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业。另外，下属于摩根财团的大通曼哈顿公司是一家多样化经营的大银行，其业务范围早已越出一般的银行业务范围，扩展到商业、信托、担保、抵押、代理、咨询等领域。服务对象包括石油及其他能源、汽车、钢铁、信息处理、电气设备、化工、食品、烟草、广播、宇航、飞机制造等工业部门以及保险、零售、交通、公用事业等部门。在日本，著名的索尼公司，原先只是一家生产音响、摄相器械的生产厂商，但是现在，除了老本行的家电生产以外，还收买了美国好莱坞的胜利影像公司，之后，又打进了损害保险和人寿保险行业，去年还开设了索尼银行。其业务横跨生产、流通、金融以及服务业。还有，在日本最有名的所谓“非相关多元化”经营的成功事例就是雅马哈公司。雅马哈公司是日本老牌的乐器制造公司，但是，1954年起，雅马哈开始生产两轮摩托车，之后，又在1970年开始制造家具，1982年开始生产成套系列厨房用具甚至不动产建设，1994年还开始制造低排污轿车。现在，雅马哈集团所经营的业务范围是：乐器、家具、体育用品、摩托车、轿车、半导体、不动产等。值得一提的是，“忠”文提到的松下电器公司，现在正在日本大做其建筑部门(PanaHome)的广告。
综上所述，所谓多元化并非“忠”文所述：必须按部就班，采取循序渐进的形式。企业经营所需要的关键是人力资源、技术资源、设备资源、资金和信息资源。海尔没有在电脑、彩电、手机等行业成为中国第一并不能说明海尔不行了。就小生所知，在现在的世界上，还没有一家多元化经营的企业或是企业集团能够在所有的行业上占据全部第一的事例。海尔进入一些让一般人认为是所谓“非相关多元化”的领域。但是，实际上，在企业经营上，所谓经营秘诀是共通的。关键是一个企业打算进入的新领域是否有前途，如果将来能有相当大的市场潜力的话，本企业是否拥有生产该种产品，或是提供该种服务的人才和经营秘诀。再者就是必须认清现有的市场情况，包括顾客需求和竞争对手的生产能力、技术水平以及市场份额等信息。日本的雅马哈成功地打入与乐器毫不相干的摩托车市场，并成为该行业的领头企业，靠的就是确保了上述的资源。索尼之所以能成为全球化的生产服务企业，也是靠人才等经营资源和经营者的远见卓识。
企业的扩大除了以本身的能力逐步向相关的领域扩张以外，现在，在世界上通用的就是利用兼并和收买的方法来扩大企业的规模和业务范围。所以，小生以为，海尔并不是由于搞了“非相关多元化”而带来了今后的危机。最重要的是，海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必需的各种经营资源。
第二是企业与品牌、产品之间的关系的问题。
“忠”文认为，一个企业必须有一个清楚的代表性产品。作为一家中型企业或是专业型企业来说，这的确是个重要的经营要点。但是，针对一家综合型的巨大企业来说，这种想法是相当可笑的。“忠”文所提到的一些著名公司，比如奔驰、宝马是汽车厂商，但是，本田呢？它是汽车公司还是摩托车公司呢？说宝洁、花王是洗化厂商。但是，花王原先只是生产肥皂的厂家，而现在却又在向化妆品领域伸展其势力。另外，“忠”文的作者知道花王还在生产药品、造纸原料、工业用润滑油等产品吗？再者，“忠”文称松下、索尼的代表产品是家电，恐怕未免有些主观了。实际上，松下电器是从生产白炽灯泡起家的。然而现在，松下的主力产品按使用者分类有民生用、产业用和零部件这三块，按产品群分类有音像、音响机器、信息、通讯机器、家电以及住宅等几大块。实际上，松下除了生产空调、冰箱、洗衣机这类白色家电以外，也在诸如彩电、DVD等黑色家电方面领先于日本的同行，当然还包括手机、数码相机等等，应有尽有。有关索尼，在前面已经提到，在这里就不再叙。
顺便说一句，品牌本来只是厂家为了使消费者将自己与别的厂家加以区别的主要手段，但是，由于生产技术的进步和产品质量的提高，品牌才有了现在的意义，也就是企业的一种声誉或是信誉。品牌与产品挂钩的想法并没有错，但那只是一种品牌管理上的特殊现象。所谓品牌管理实际上就是企业在扩大事业领域、扩大产品品种、扩大经营活动范围时，对某个产品系列的一种管理活动。比如说深受国外男性欢迎的品牌“登喜路”是什么产品呢？“登喜路”涉及了男西服、箱包、男性服饰、男性化妆品、香烟、手表等产品系列，能说它是不成功的吗？还有，深受国外女性欢迎的品牌“香耐尔”的情景也是同样的。所以，鄙人以为，大可不必对海尔的产品系列扩大进行什么限制。重要的是，每开拓一种产品系列都应该能确保有在这种产品系列或是领域里从技术设计、生产技术、质量把关、善于推销的各种人才。说句俗话：就是“不打无准备之仗”。
第三是关于企业文化问题。
有关企业文化这一点的指责，鄙人倒是非常赞同“忠”文作者的看法的。正好鄙人也是研究服务企业的营销的。有关企业的“内部顾客”的概念最初是始于服务行业的。现在，在国外，尤其在日本的企业已经开始逐步重视企业内部顾客的提法和做法。在中国的企业里可能还为时过早一些。但是，对今后中国企业的经营来说，这可是个极为重要的或是可以说关键性的问题。
不过，鄙人对“忠”文中所提企业文化的第三阶段与第一、第二阶段的区别则不敢苟同。一般来说，传统的企业经营的目的在于盈利和扩大事业。在过分强调这两大目标时往往忽视了顾客与员工。而顾客通过购买企业的产品成为维护企业生存与发展的主力。另一方面，如果员工没有充分理解经营者的意图的话，也不可能按照经营者的思路去生产产品、保证质量、维护与顾客的关系，那样的企业最终是不可能使顾客满意的。所以，“忠”文所提的第一、第二阶段是相当重要的。但是，“忠”文作者忘记了企业活动的一大关键，那就是企业本身的利益。就鄙人在国外研究的常识来看，第三阶段应该是经营者的满足，这包括实现了企业的利润以及达到了企业经营的目标。然后才是第四阶段，也就是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或是管理者得到共同满足。当然，这种满足不能只偏重于某一方，而是必须使其中的某一方在为了让另一方达到满足的情况下作出某些自我牺牲。实际上，这种牺牲是为了获得自己的生存环境的改善，最终，对作出牺牲的一方来说也意味着获得了长远的利益。
有关“忠”文提到的“现代企业行销已经由GS(顾客满意)营销时代发展到了GL(顾客忠诚)营销的时代”的说法实在不敢苟同。
实际上，顾客的“满意”与“忠诚”并不是矛盾的，两者是相互关联的。根据传统的营销学，顾客只有在从某个企业提供的商品或是服务中获得满足以后，才可能对某个企业产生某种好感，这种好感重复出现于购买或是接受同一企业的商品或服务时，才能上升到对某个企业，或是对某种商品的忠诚心理。但是，所谓“顾客忠诚”中的“忠诚”一词源出于古代欧洲的臣民对皇室的无条件的服从和归顺。也就是说，用现代的观点来解释的话，顾客对企业的“忠诚”是顾客单方面的服从和归顺。这在商品供不应求的时代(卖方市场)的条件下是顺理成章的。但是，现在，包括中国在内，消费市场早已经成了供过于求的时代(买方市场)。也就是说，是否购买某个企业的产品，主动权完全掌握在消费者手里。所以，事到如今还在提什么顾客的忠诚是否太过时了呢？！
总之，鄙人以为，海尔搞综合型多元化的大方向是正确的。多元化才是从一个专业的家电厂商走向综合型大企业的必由之路。但是，企业的扩大必须由有用的人才以及其他必不可少的经营资源来做后盾的。如果手头没有人才，可以公开招聘，也可以从竞争对手那里挖人才，当然也可以自己培养，但是，培养人才是企业的百年大计，对面临的紧急课题如远水近火。技术、设备、资金等等可以比较容易得到，但是，人才可不是可以信手拈来的。鄙人期待着海尔的成长，因为，要想在全球市场上跟国际企业巨头们竞争的话：中国企业现在的规模就像小孩儿想跟大人搏斗一样。今后，海尔还应该学一些国外的手法，收买和合并一些优质的专业型企业以扩大企业的能力和实力。等待着海尔超过GE的那一天。
日本富士当叶大学流通经济学院副教授 中原龙辉
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