三个发展阶段 在整个营销活动中，市场是最活跃的因素，而营销体制是否适应市场规律，是营销活动成败的关键因素。回顾长虹空调发展的历程，可以将其分为三个发展阶段：第一阶段是从1997年至2000年，长虹空调入市进入一个快速发展的时期；第二阶段是从2000年至2004年，长虹空调的年销量停留在2000年的五六十万台徘徊不前，并与一线品牌的差距日益拉大；第三阶段是2005年，长虹空调年销量从不足60万台一下跃升至158万台，销售业绩翻了近三番。 剖析长虹空调在不同发展阶段外部竞争环境与内在的营销机制，对空调企业的生存发展会得到什么启示? 从1997年至2000年是中国空调业从产品品质竞争向价格竞争过渡的时期，就算是千元以下空调登场的2000年，恶性价格竞争的市场特征尚未成形。走“技术兴厂”之路的长虹空调拥有一流的产品品质，利用强大的品牌基础和彩电原有的渠道基础、资源优势，一入市便呈现出强劲的发展势头，2000年销量已达60万台，当时已进入国内前几名。 随着2000年10月新科、乐华率先将1匹空调降至999元，中国空调在此后便陷入连年的恶性价格竞争中。与此同时，空调业也开始呈现两种发展趋势：一方面渠道向大连锁、大百货集中；另一方面，中国城镇与广大农村的空调市场也开始快速发展。 而当时长虹空调的销售模式还是与彩电分公司“捆绑销售”。当然，“捆绑销售”的模式在入市之初能减少大量的渠道投入，同时可以充分利用彩电多年蓄积的资源优势，但其弊端也显而易见：一方面，没有专业的空调销售团队，渠道网络得不到专业的合理开拓和维护，品牌推广也只能从属于彩电的模式；另一方面，当时格力、美的、海尔等品牌对主流渠道控制，使长虹空调丧失了许多大中城市的市场竞争力，同时，与格力、美的等大多数品牌淡季打款的政策相比，长虹现款现货以及后来的寄售政策很难调动经销商的积极性，不能充分利用渠道资源，而最重要的是，这种对市场管理的机制根本无法对瞬息万变的市场作出快速的反应，这必然导致对市场价格变化、产品需求认识的偏颇，使长虹空调在很长时期内销售现状没有实质性改变，某些区域市场开始逐步萎缩。 长虹空调的第三个发展阶段是2005年，可以说长虹空调蓄积的所有优势在2005年一下子爆发出来。究其原因很大程度是得益于赵勇上任后进行的“长虹46年来最彻底的一次改革”。此次变革的一个重要举措就是成立长虹空调营销公司，其空调营销从原来彩电分公司彻底分离出来。 四个本质问题 在分析长虹空调2005年营销体制改革时，不难发现其成功之处在于吸取了以往的经验教训，很好解决了营销运作中管理结构、产品结构、品牌结构和渠道结构四个本质问题。 管理结构：成立独立的营销公司后，长虹空调在全国成立25个营销管理中心和2个合资销售分公司，这种专业的制冷销售团队，对市场分析能力和反应速度都较之以前有了巨大的飞跃。 产品结构：遵循价格、产品需求是由市场决定的规律，长虹空调在沿承技术、品质优势的传统下，研发了高、中、低各条产品线非常有竞争力的产品，适应市场的竞争需求。 品牌结构：从2005年冷冻年度开始，长虹空调品牌推广与维护已变得专业化，在广告、公关、新闻的投入甚至超过某些一线品牌，而在终端推广的投入已经位居行业前沿。强大的品牌推广投入使其品牌形象在2005年度得到快速提升。
渠道结构：根据长虹空调前期的渠道特征，并结合市场，长虹空调在渠道开拓采取了分两步走的战略目标：首先，2005冷冻年度初与国美、苏宁等大型连锁卖场签订全国销售协议，利用主流渠道资源优势迅速提升长虹空调品牌形象和在全国大中城市的市场份额；其次，在提升大中城市的品牌竞争力的同时，致力于开拓三、四级市场。 三个启示 目前，长虹空调已将原先全国25个营销管理中心细分为46个营销管理中心，并将于2006年度投入2亿元巨资开拓三、四级市场，强势进军城镇和广大农村市场，逐步实现其在国内完善的市场布局。 综合上述，2005年作为中国空调业深度“洗牌年”，在兼并与重组的产业整合过程中，中国空调已开始其产业的复兴。作为民族工业品牌的长虹空调，透过其产业复兴的背后，它的得失成败，给国内空调企业的生存与发展至少留下三个启示： 一、企业的营销机制要与市场竞争规律密切结合，市场的瞬息万变要求企业在发展过程中，必须提高市场反应速度，针对市场作连锁反应和战略调整。 二、行业的发展日趋成熟标志着消费的日益理性化，在特定的竞争阶段，概念的炒作成为企业必要推广手段的同时，产品技术、品质是企业可持续发展的重要因素。 三、顺应渠道的发展变化规律，充分利用渠道资源，将大幅提升企业的市场竞争力。根据自身实际进行渠道开拓与整合，是品牌在实施市场策略时成败的一个关键因素。
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